我们都知道，在今天这个时代，人才是企业发展的关键和重要因素，而在企业人才管理中有三大难题（如下图所示），其中第一个问题就是人才的精准选择和配置（第二是快速的成长，第三个是有效的激励），尤其是中高层管理者的识别和选择。
那么我们如何才能做到选人能够更加准确呢？比如华为，它是怎么做到从30%提高到50%和后来的76%的？而且这里面还有一个问题，就是选好了以后，我们还要进行团队的组建，也就是要搭配，搭配不好，即使是能人也无法创造价值。所以，我不把它叫招聘，我把它叫做精准选配。
首先，我会先打消大家的一个自信，是什么自信呢？就是我们大多数人选人是不容易选准的。正如美国管理协会对全美企业进行的统计结果：“绝大多数管理者对识人充满自信，但实际上辨别人才的准确率不超过50%。”也就是美国企业对人才的识别率还不到二分之一，而从企业发展的路径和时间来看，我国企业选人的准确率不太可能比美国企业高，即使是世界著名的职业经理人杰克·韦尔奇对自己的评价也只是说，他用了30年的时间，才把他个人的人才甄别率从50%提高到80%（详见杰克·韦尔奇写的《赢》），我们中国企业的人才辨别准确率更低。
那为什么会这么低呢？这里面有一个非常关键的问题，这和我们女孩找男朋友或者男孩找女朋友是一样的，其中一个最大的挑战，就是摆脱所谓的情感陷阱，人一谈起恋爱来，智商就会变得无限低；其实我们企业老板和管理者在看人时，也会犯这个错误。这是一个关键的问题，那如何跳出这个选人的陷阱呢？这里面有两个非常重要的方面：
第一个是要建立人才标准。就是你要有尺子，即使这个尺子不是完全量化的，但是也比没有尺子而只靠主观印象去拍脑袋要好很多。而这个尺子，我给大家介绍一个最简单的，就是“四宫格”，纵、横坐标的两个维度分别是“岗位能力素质”和“核心价值观”，如果这两个都匹配，这个人就叫做“人才”，如果这两个都不匹配，这个人就叫做“人裁”，而更多的人并不是两种都符合或两种都不符合，相对的人才在现实中才是更多的，比如说只有某一个维度是匹配的，那么在这两个维度中只有一个符合要求的情况下，我们应该优选哪个呢？对于管理岗或企业关键岗，我告诉大家一个标准答案，就是优选企业价值观符合要求的，这是非常关键的。这里我要特别提到一点，就是如果有一个人岗位能力非常的强，而且这个岗位也特别的重要，但是他的价值观不达标，在企业底线之下，这时候，这种人我们能用么？我也建议你：不能，但可以合作，就是不能纳入公司组织内部，否则这就是一个不定时炸弹。比方说，当年的任正非和李一男、李东生和万明坚、柳传志和倪光南等，都是因为这个价值观的问题不能走到一起。
我们一定要知道，我们在选一个人的时候，先不要问这个人强不强，一定要先搞清楚我们是要他来干什么的，这一点很重要。但很遗憾，据我所观察到的，我们大多数中国企业这一点都没能做好。举个例子，有个企业老板曾请我帮他们面试一下CFO，我答应了，于是我就问他招这个CFO过来要他干什么？结果他跟我说，要做什么账务处理、成本核算、税务处理等等。我一听，这个岗位职责也太低了，于是又问他，这个CFO下面有几个下属啊？他告诉我，有一个会计、一个出纳，一共有两个人。我一听就明白了了，我说你这叫会计主管或者最多叫会计经理，好听点呢，叫财务主管或者财务经理。你现在叫他CFO，你就是叫他UFO也不行啊。所以，我们在招人时、在应聘时，不要光看职位名称是什么经理、总监，重要的是你要告诉我要他来干什么，他来解决什么问题，然后我们再来看这个人应该具备什么样的能力，这个非常的重要。
现实工作中的情况却是，大多数人，包括老板在内，都不知道最关键的职责是什么，基于职责的最关键的能力要求是什么，这是非常重要的。
第二个，价值观要匹配。老实说，很多企业对价值观这个东西的判断是感到很麻烦的。大家常说，德才兼备，要以德为先，但这个“德”是不太好评价的，因为我说我有德，你说我无德；你说你忠诚度很高，我说你忠诚度不高；他说他责任感很强，你说他责任感很差；等等，这个东西比较麻烦。所以，我可以告诉大家，“德”这个词在企业里，我们可以把它简化一点，就是是否认同公司的核心价值观，不要去谈其它很多的“德”，只要关注与企业价值观相关的方面即可。举例，华为的核心价值观有两条，其中一条是“以客户为中心”，而华为每年招聘的员工又几乎都是以应届毕业生为主，那怎么来识别是否符合“以客户为中心”这个价值观呢？很简单，看他的“利他精神”，就是看这个人是不是一个利他的人，不是那种自私自利的人，因为只有利他的人，才有可能在将来做到以客户为中心，虽然现在他还不知道谁在将来是他的客户，也不知道怎么为客户服务，因为利他决定了他将来“有可能”，而“利己”就决定了他将来“很难”，所以，要识别是否符合“以客户为中心”，只要转换为识别他的“利他精神”就可以了，因为他没做过，我们不好从其它方面判断，等员工来了以后，在试用期时，企业还有更加具体的行为识别来评判。
我们说了，第一个是要建立标准，要有尺子，但是尺子有了也是不够的，我们还要知道用尺子“怎么量”才行。比如有些HR说，我们用全球最好的人才测评工具，我可以负责任地告诉大家一个基本事实，全球所有的招聘公司，包括全球最厉害的猎头公司，都得出了一个结论，就是所有的测评工具都只是辅助手段，只有面试是关键手段，是核心手段，所以，我们最终还是离不开要采用面试的方式。
比方我当初在主持企业招聘工作时，主要解决了三大问题，第一个是设计关键岗位的标准、要求，就是先把关键责任定下来，那么关键责任再来映射关键能力；第二个，每一个岗位都要设计面试的问题，就是用什么问题来面试，建立问题库；第三个，对公司所有的面试资格人（就是可能参与面试的人）进行培训，持证上岗。这三件事情解决了，我们公司再经过两到三年的努力，才把人才识别准确率从30%逐步提高到50%，但是我们中国大多数企业，到今天为止，仍然长期徘徊在30%甚至是不到30%。
那么好，标准和基于标准的面谈都制定好了，那我们怎么来做呢？这才是我们在执行时更要关注的核心。这就不得不提到，关于面谈工具的核心，就是我们常说的“STAR”，它共有四个单词组成，翻译过来就是：在什么情况下，承担什么任务，采取什么行动，最后取得的结果如何。也就是，你要问对方的问题，一定是具体的行为问题，也就是他是怎么做的，这才是关键，就像我说的，STAR就是星星，可以把人照的更亮。
比方说，我们企业在招聘工作中，也曾经经历过三个阶段，第一个阶段是“问能力”，也就是问候选人：你的销售能力怎么样、你的议价能力怎么样、你的带队伍能力怎么样，其实就是问一些没有价值的问题；第二个阶段是“问优缺点”，也就是问候选人有什么优点和缺点，特别是问他最大的缺点是什么，这个问题也是非常的差；所以，这两类问题都要***；第三个阶段是“问过去的工作情况”，但是这是有条件的，就是问他做过的事情所体现的能力第一个要跟他未来的岗位要高度的一致，第二个是要问他巅峰问题，也就是要问他有挑战性的问题，因为平常的问题是不好把这个候选人解析出来的。比如，我们面试销售经理或者产品经理，针对岗位的三项关键工作，设计了一些面试问题，如下图所示，每家企业都需要根据自己企业的特点和需要设计对应的问题，图中的问题是我为某企业做咨询时列出的，仅供大家参考。
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21楼 张佳娜
针对中层管理者，建议最好还是从内部提升起来，也就是要经历公司基层工作的长期摔打与磨练，全面理解并融入企业文化，从实操、理论、人际关系等各方面成长成熟，这样起来的中层，在公司范围内，有威信、基础，稳定性强，做出新业绩的可能性更高。
LHYX胡许国
@张佳娜：是的，内部提拔是一个很重要的方式，对企业的稳定发展有重要作用，但要注意一点，就是如果这筐苹果都是烂的，就不要指望从里面挑到好的了，就要考虑外部力量了。欢迎点赞、收藏、关注和交流~