盘点2018年分享过的绩效“冷知识”

关键词：联合基数法、期权法、恒大淘宝模式、绩效管理中的标准差分析、OKR是概念炒作吗、学习溢出效应【知识点很“冷”，看后会很暖】

2018年8月29日，我在三茅发表了自己的第一篇文章。回顾过去发表的20余篇文章，其中不乏一些“冷”知识，今天，笔者甄选一些实用性比较强的知识点，希望能对大家有所帮助。

1.目标设置：联合基数法

几乎在每个行业，在定次年销售目标的时候几乎都要经过多次的博弈。为了促使销售团队能制定自己最大预期的销售业绩，建议尝试联合基数法。联合基数法的主要内容可以用一个 20字口诀来概括，即：“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七。”

举个栗子（亲自算一算哦）：

1) “各报基数、算术平均”

我们界定S列为自报值，D列为上级期望值，C列为合同目标值，C=（S+D）/2，A为实际完成值。

2) “少报罚五、多报不奖、超额奖七”

我们对方案1中员工的奖金进行计算，“超额奖七”是指超额部分70%用于员工奖励，超额奖励=（120-90）*70%=21万；“少报罚五”是指少报部分50%用于员工奖励，少报?？?/span>=（120-80）*0.5=20万；根据该方法，我们依次计算出方案2到方案7的奖金额度。

3) 最优方案

通过对表1中奖金列的数值进行分析，我们发现当自报值和实际完成值相同时，员工获得的奖金最多，达到7万。也就是说员工只有报一个自己能够完成的最大值才能获得最高的奖金，而我们再也不用和业务人员进行讨价还价了。

需要说明的是，联合基数法中的少报受罚系数、超额奖励系数、代理人权数等是重要的参数，它们的数值不是唯一确定的，而是可以根据企业的实际情况灵活地制订。

另外目标值的设定需要结合市场环境、人员配置等多方因素的影响，联合基数法不能简单的应用，需要方案设计者对业务有全面的把控，方可产生最大的效用。

2.目标设置：自我超越的恒大淘宝模式

对员工进行绩效评价一定是根据年初制定的评价标准得出的必然结论，很多经理喜欢把员工和别的同事对比而非对比标准，易引发员工之间的对立关系。

2018年7月18日，广州恒大淘宝足球俱乐部签发了《关于实施“末位零奖金制”考核办法的通知》。通知中明确对球员的总跑动距离、高强度奔跑距离、传奇失误次数、身体对抗次数及成功率、抢断次数及成功率等方面进行评价。对每场比赛综合评定排名末位的球员进行“零奖金”的处理。

在实施细则中，恒大并未将不同位置的直接数据进行对比，而是通过“和自己比”的方式进行评价，以对总跑动距离的考核为例。

总跑动距离的考核是以单场个人每分钟跑动距离与赛季个人每分钟跑动距离的差值作为标准。

赛季个人每分钟跑动距离由教练组根据每一名球员在2018年上半赛季比赛及训练的累计数据进行详细分析后提供给俱乐部技术评定小组。

单场个人每分钟跑动距离=（单场个人总跑动距离）/（单场个人上场总时间）

1) 考核办法

此项基础分10分，满分20分，得分可为负数。个人此项得分=基础分*α

2) α系数确认如下

如单场个人每分钟跑动距离与赛季个人每分钟跑动距离的差值为0，则α系数为1，差值在此基础上每增减1米，则α系数对应增减0.05，即1±0.05。

3.绩效激励：期权法

在销售中，有时无法完成预计目标，有时又能超额完成销售任务实际是销售人员进行的一次聪明博弈，他们可能通过提前回款或延迟回款来达到个人利益的最大化。解决这种现象的方法有2个：“期权法和通算思维?！?/span>

期权法是阿里巴巴实行的一种提成方法，这种方法是当月的奖金在次月兑现，即当月的表现的好坏决定上个月的提成。这种方法不允许将单子凑在一个月， 销售人员想要拿到提成，不得不每月都要做好业绩。

这种方法可以很好的解决销售人员通过提前回款或延迟回款来提升个人利益的情况，在实际工作中可灵活运用。

3.绩效分析：标准差

在统计学中有一个基本的概念，叫标准差（计算公式请自己百度哦）。标准差反应了一个数据集的离散程度。在绩效考核中，一个部门绩效考核得分的标准差越低，就说明其内部分数的分布越平均，出现 “轮流坐庄”和“大锅饭”的概率就越大。以下图为例：

在A部门，部门的标准差为0.55，说明部门之间的分差很小，A部门最高分与最低分的差值仅仅1.5分；在B部门，部门的标准差为6.28，说明部门之间的分差较大，B部门最高分与最低分的差值为18分；显然，从激励效果来看，B部门对优秀员工的激励性更强。相反在A部门，低区分度会导致员工不知道什么是对、什么是错，失去努力的动力；员工由于缺乏考核的压力而不能得到成长和激发。

5.绩效工具：OKR是概念炒作吗？

在知识共享的大环境下，我们可以轻易通过互联网获取大量关于绩效管理的知识，但仍然只有少数企业在绩效管理工作上取得卓越的成绩。原因何在？“行有不得，反求诸己”，我们应该自我反省，先从自身找原因。

无论是OKR还是鱼骨图、价值树，我们都可以通过网络、线下培训、书籍、视频等媒介学到它们的操作方法、注意事项以及不同工具间的异同分析，但正是因为海量的信息和爆炸性的知识，我们迷失在各种理论流派的汪洋中。要更好地理解绩效管控模型，我们首先须对上述专业术语的概念关系进行梳理。

众所周知，KPI的开发方法主要是平衡记分卡和关键成功因素法（以下简称“KSF”），根据绩效指标衍生图（见下图），我们可以梳理出两条关键绩效衍生线路以及一条关键结果（KR）的衍生线路。

如图，公司的目标一定源于公司的战略，而公司目标所对应的关键结果则是部门层面的目标；相应的，部门层面的关键结果是岗位层面的目标。说到这里，可能很多同行的头脑中会闪现出“OGSM”这样一个工具。没错，“OGSM”和“OKR”都可以看成是目标管理的工具，甚至从大的概念来说，包括KPI、BSC在内，它们都是对MBO管理思想的迭代，是同根同源的。

和KPI考核一样，OKR管理的起点也是企业战略的制定。因此，要更好地发挥OKR的作用，对目标和关键结果的界定最好围绕战略主题或KSF如何实现而进行，而所谓的关键结果和KPI在本质上的定义应该是一致的。因此笔者认为，KPI和OKR都是对目标管理如何应用的一次迭代，强行对其进行区分反而容易走进概念误区，这也是实施绩效管理时最常犯的错误。

6.培训管理：知识溢出效应（有点枯燥，重在理解）

知识溢出效应包括知识溢出和知识传播，它们都是知识扩散的方式。知识传播是知识的复制，而知识溢出则是知识的再造。知识溢出过程具有链锁效应、模仿效应、交流效应、竞争效应、带动效应、激励效应。

学习可以提升工作效率，从长远来说对企业成本的降低有促进作用。长期的学习能够从多方面完善成本机制，降低产品成本，包括布局更改、调度改善、劳动效率提升、利于生产的产品设计改良、产量提升、提高资产利用率的流程以及符合工艺要求的原材料定制等。学习还可以降低建设厂房、零售商店或者其他设施的成本。因此，价值活动内的学习概率比通过个人学习来提高职能执行效率的概率更高。

如果企业中的员工担任了其它企业的顾问或者跳槽到别家企业，那么员工的学习就会在行业内产生溢出效应。假如某个价值活动的学习的溢出效应明显，则学习的速度主要是受整个行业而不是企业的推动。专有知识的学习是可持续成本优势形成的唯一原因，学习溢出的比率也决定了学习是为企业创造成本优势还是降低行业成本。