一、案例情况
1、公司是做房地产营销策划，目前有200人左右。
2、绩效考核采用季度考核方式，大部分人员不能达到考核目标。
3、主人公认为绩效不好的原因如下：
1）认为绩效考核由于考核周期长；
2）过程无监督和辅导；
3）我们的各级管理者没有进行层层辅导，下属很多工作没有好好执行，有时是能力达不到的问题。
二、对案例的判断
主人公的原因分析，找得比较准。但是，要想把绩效考核这件工作做到实处。从案例提供资料来看，以上三点还不足以说明问题。我认为，绩效考核方案本身、绩效考核结果都需要重新做个全面的评估。
三、重新审视绩效考核方案
1、看目前绩效考核结果。一是每个部门或人员，指标完成达标率。每个指标、综合任务分别完成的达标率是多少？相差最多的是哪些指标？
2、个人绩效考核指标，是如何制订的，依据是什么？
3、除个人绩效考核方案外，贵公司有部门绩效考核方案么？
四、把好绩效考核方案的制订关
1、重新审核原绩效方案的制订依据。大多数都不能完成，那就充分说明是绩效方案的设计思路出了系统问题。
2、建立多层次绩效考核体系。如果只有人员考核指标，说明绩效考核没能有层层落实的机制。应该在人员考核的基础上，必须要配套有部门绩效考核方案，部门绩效考核得分与部门领导班子成员的绩效工资、奖金挂钩。就象案例中所讲，“管理者没有进行层层辅导，下属的很多工作没有好好执行，有时不是员工不想做好这些工作，可能是他能力达不到”。从这句表述中，我们可以看到两件事情。要想依靠领导自觉自发、高频次地对下属进行自觉辅导是不可能的；二是我们有时候就不想去区分，一名员工到底是能力不行还是态度不愿意去做一件工作，对下属的管理工作比较粗放。
所以必须通过机制推动各级管理者对下属的层层辅导。就要求必须建立部门考核方案，考核指标与部门领导的收益挂钩。而部门各考核指标的完成有赖于员工各项指标的完成，这样通过考核体系形成了有机联系。各级管理者会在针对部门考核指标完成的过程中，时刻关注与辅导下属员工完成个人业绩考核指标。
这样我们就建立起以公司年度经营目标为指导，以部门绩效考核为主体，以个人绩效考核为基石，建立公司、部门及班组或个人相结合的立体有层次的绩效考核体系。
3、建立绩效考核与薪酬、奖金、激励手段相结合的考核指标落实体系。让绩效考核从两张皮真正成为指导部门、员工个人业绩导向的指挥棒。
4、绩效考核的阶段考核节点的划分。每个节点考核结果对季度结果的影响。每个节点考核结果与薪酬等如何挂钩。
五、如何做绩效辅导，提升绩效目标达成率
1、高层重视。绩效工作难以推进，毕竟一谈绩效考核让人就想起考试、被评价等不美好的感觉。没有高层领导重视与认同，部门领导及员工很难接受HR或某个部门制订的考核方案。消极应对，不了了之，结果绩效考核很可能成为两张皮。所以高层重视，一把手直接干预是个非常重要的条件。
2、培训宣传。将公司的部门、个人绩效方案进行宣传，绩效考核方案设计思路、指标选择依据、考核结果如何与薪酬待遇等挂钩、绩效考核如何实施，阶段考核节点与季度考核结果挂钩。
３、全面普及考核方案。下发正式考核方案至每个部门、个人。让部门领导与个人全面掌握自己的工作业绩要求；
４、制订绩效考核计划。比如领导班子成员的部门考核，以月为单位进行考核；个人根据业务情况可以选择周或月进行考核。
５、建立绩效考核后面谈机制。绩效考核以表格形式，将考核目标、月度指标完成情况、累计任务完成率、存在原因、改进措施、上次改进措施实施情况等栏，与部门领导交谈后，让部门领导以PPT形式将，将以上情况做出分析，通过联合会议进行。一次个人辅导，一个联合辅导。及时找出症结，及时消化困难，避免到季度考核时无法挽回的困境。 这样就可以形成，人力资源或相关职能管理部门，对相关部门领导进行绩效面谈与辅导，部门领导对班组及成员进行辅导，班组长对具体成员进行辅导，层层分解、各司其职，绩效问题的难点得以各各击破。
６、建立月度考核与薪酬体系挂钩机制。月度考核与部门业绩挂钩，部门业绩完成得好与不好，奖惩部门领导班子成员（要想更有效，奖励时全部门人员奖励、处罚时以部门领导为主）。季度考核与个人绩效挂钩，与个人薪酬、奖金等挂钩。激励部门领导，加强对员工下属的培训开发、绩效辅导。
７、建立绩效考核档案辅助做好精神激励工作。所有员工、领导的选优、外派培训、晋升等，与个人月度考核、部门月度考核挂钩。一年12个月，9-10月度优秀者即为年度优秀。比如，我们单位就有一项，评职称时，前５个年度内，必须有两次优秀者方可具备基础条件。
绩效考核是个最考验战略、战术的课题，非常有挑战性和趣味性，做得好，HR工作有成就感，领导班子成员、员工都得到激励与成长。
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