从事HR工作多年来发现，大部分的企业不管愿不愿意进行员工的培训，由于认识的不到位，即使进行了培训，都没有做实实在在的工作。有那么一部分企业是根本不重视员工培训的。他们都没认识到员工培训对于企业生存与发展的重要意义。之所以企业对员工培训不重视，有以下原因：
1、培训无用论。由于许多企业在培训时没有按培训应有程序办事，只是赶形式、走过场，多是以应付为主，没有任何的实际意义。长期的结果就是培训缺乏明显的效果，培训就被渐渐视为无用。在培训中没有严格的考评制度，培训对象往往以各种借口逃避培训而不会受到任何处罚；培训内容脱离实际、培训形式的简单化，导致学员厌恶培训。再加上培训部门缺乏控制培训过程的权力和对培训的营销能力，使培训在企业和员工心目中处于可有可无的状态。
2、培训浪费论。很多企业认为，培训是一项昂贵且得不偿失的活动，尤其是民营企业认为企业的目的就是赚钱，花钱搞培训完全没有必要。认为现在高校每年毕业生都很多，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资培训实属不必要的浪费。即使搞培训也不愿意多掏腰包，尽可能地削减培训费用。
3、受训人才流失论。很都企业认为，员工培训的工作做好了，那些有能力得到提升的员工就会流失，是管理工作陷入困境。企业虽然花费了很多的人力、物力、财力在培训工作上，培养了需要的人员却留不住人才，最后为别人做嫁衣得不偿失。这样一来，即使认识到培训对企业的特殊意义，也会减少对培训工作的投入。
4、培训福利论。福利本来是对主要利益的附加，现在有些企业企业也将培训当成了福利看。现今很多人只重视工资水平，至于有没有培训则无所谓，将培训期间的丰厚待遇也当成了像补贴、补助、保险等一样的福利来对待。这种看法主要存在于那些工作没有压力的人中间。有了这种看法，培训也就不可能被重视。
做为HR，我们必须有一个正确的引导，让企业主正确认识企业培训，只有全面认识了企业培训的作用，就可以达到事半功倍的效果，那么做为HR，我们首先就要着力做好以下工作：
1、培训需求分析：培训需求分析需从多-维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短，不致监渴掘井。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异，当工作大于能力时，则需要进行培训，通过提高能力，达到员工的"职务"与"职能"相一致。
2、培训方案各组成要素分析：培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行具体分析。
（1）培训目标的设置——培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了组织分析、工作分析和个人分析，通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。
（2）培训内容的选择——在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。
（3）谁来指导培训——培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工;外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。
（4）确定受训者——根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。
（5）培训日期的选择——培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这一点并不容易，却往往步入一些误区，下面的做法就是步入了误区。许多公司往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。如许多公司把握计划订在生产淡季以防止影响生产，却不知因为未及时培训却造成了大量次品、废品或其他事故，代价更高，再如有些公司把培训订在培训费用比较便宜的时候，而此时其实并不需要培训，却不知在需要培训时进行再培训却需要会出再培训的成本。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。
第一，新员工加盟组织。大多数新员工都要通过培训熟悉组织的工作程序和行为标准，既使新员工进入组织进已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解组织运作中的一些差别，很少有员工刚进入组织就掌握了组织需要的一切技能。
第二，员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为组织的老员工，对于组织的规章制度、组织文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋开到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，尽管员工在原有岗位上干得非常出色，对于新岗位准备得却不一定充分，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训。
第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工。由于多种原因，需要对老员工进行不断培训。如引进新设备，要求对老员工培训新技术;购进新软件，要求员工学会安装与使用。为了适应市场需求的变化，组织都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需对员工进行培训。
第四，满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在下面两种情况下，必须进行补救培训：一，由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的职员;二，招聘时看起来似乎具备条件，但实际使用上其表现却不尽人意。
（6）效果评估——为了达到有效的培训评估需求，首先，需要一定人力物力投入；其次，测试方法要科学，培训方法有定性的和定量的具体方法很多，如实前事后测试法、成本收益法、控制实验法等等。再次，培训评估应全面，多数的培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深入到培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上来，评估工作只是在最初级的层次上；然后，要有系统评估纪录管理。
只要我们按部就班的做好上述工作，就能将培训的效果在实际工作中显现出来，从而也能扭转企业主（特别是民企）对人资培训的短见，逐步奠定（HRD）在公司计划和决策的重要作用。
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4楼 夜晨紫露
分析的很详细,学习了。