(这是我的第一篇总结，内容完全是关于本公司内部的事情，真人真事，自己的真实感悟，在此与大家分享，欢迎评论、探讨）

我们每天处理和面临着各项繁杂的事务，同时也会遇到各种形形色色的困难和问题，每当这个时候我总会追根究底地想找到问题的根源及更深层次的原因，并希望为将来找到更好的方法与出路。“低头拉车还得抬头看路”，这是2012年年终总结会时杨姐说过的一句话，一直牢固扎根在脑子里，所以适时地总结和思考我们所遇到的问题应该是管理人员必须具备的一项素质和能力。今天我想借《华建报》的平台同大家分享一个我本人在很长时间内所思考的一个问题，我相信很多管理者都遇到过这些困惑，甚至觉得无能为力，那么今天结合我们公司的实际情况，大家一起来探讨这个“尖锐”的问题吧。

当我们在实施一项工作的时候是不是经常会有这样的感觉：怎么一件看起来如此简单的事情执行起来却总是那么不顺心，中途总会出现各种各样你无法预料的问题，好像很多的事情都完全不在自己的掌控范围，到了最后很多的工作结果都会大打折扣，有些甚至毫无结果可言。面对这样的结局我们多少会有些沮丧，但同时又可以很快地为自己找到解脱的理由，于是类似以下这样熟悉的言论就到处充斥在我们的耳边：

“客户要求的交货期马上就到了，可技术的图纸到现在还没有发下来，材料还缺一大堆，我们怎么生产”

“客户提供的图纸简直无从下手，关键的尺寸、节点数据缺一大堆，提交的RFI一直催也不回复，我们怎么做图纸”

“供应商的供货周期明确规定必须要一个月，你今天发下来的请购单，后天就要货，我们怎么可能完成”

“做一个项目就砸一个项目，客户都要被得罪光了，我们还怎么接单”

……

问题一个比一个棘手，矛盾一个比一个尖锐，并且每一个理由都绝对是“无懈可击”，我相信到今天为止也没有任何人能够推翻它吧。于是所有一切的责任与问题似乎都与我们无关……

但是，在发表以上“言论”的时候，我们是否都忽略了一个最最关键的问题，我们能够将这些

“困难”和“理由”说给我们的客户听吗，客户会因为这些理由而接受我们交货期晚或产品质量有问题吗？答案是显而易见的，在客户面前，一切的理由和原因都是苍白无力的，客户要的只是一个结果，没有结果一切免谈！

同样，当一个公司和老板接不到订单、员工发不出工资时，老板能够去找谁去说这一堆的理由或原因呢，或者谁会因为这些原因去“原谅”和“理解”他，让公司继续生存下去呢？其实最终的结局就只有一个——“关门”。这一切听起来是那样的残酷和无情，但现实确实就是这样的残酷和无情，没有任何情面和原因可讲。既然作为公司和老板在结果面前没有任何情面、理由可言，那作为支撑这个体系运作的管理者又怎么可能有那么多

“不可抗力”和“客观因素”呢？当一个公司到处都充斥着各种借口和理由的时候，那么这个公司就已经十分危险了，因为每个人都在千方百计地想办法如何将完不成目标的原因往别人身上推，而不是齐心协力想一切办法去解决问题，让今后的工作开展得更加顺利，让反应的速度变得更加快捷一些，问题发生后互相推逶、互相抱怨是没有任何的作用的，一起想办法去改进方法和流程才是可行之道。

我相信有很多的管理者都非常迫切地希望改变这种现状，但是如果我们打破原有的思维模式和对事情的评判准则，那么就不可能实现这个愿望。

“坚持以结果为导向的”管理思路才是真正有效的解决问题的办法。

那么如何将“以结果为导向”的思维模式贯穿在我们每个人的日常工作中呢？在这里跟大享分享几个真实的小事件：

公司每月的部门经理会议都是由我召集和安排，每次开会前我都会发OA邮件通知大家并确认，有一次一位同事因外出办事忘记了开会的事情，开会前一分钟打电话向领导请假，结果那次我被领导狠批了一顿。当时我真的认为自己很“冤”，我想我都已经通知到了也确认过了，别人忘记了开会怎么能怪到我头上呢？（类似的事件我敢肯定很多同事都应该跟我一样有过同样的想法吧）。而现在当我们采用“以结果为导向”的思维方式来回顾这件事情时，才明白：公司让我组织召开会议，发邮件通知只是实现目的一个动作和过程，而结果就是所有的人员都要按时参加会议，如果有人员缺席那么我的这项工作就是失败的，也就是没有达成公司所期望的结果，不论是什么原因，作为事情的主办和负责人我都必须要承担责任。所以除了坦诚地接受领导的批评以外，那就是想办法今后杜绝类似事情的发生。通过各种方法和措施，从那以后类似的事情几乎就没有再出现过。

再例举一件小事情：某部门同事有一份非常紧急的快递当天要寄走，资料装好后放在了行政部指定的快递收发处，不巧那天事情非常多，行政部经办同事将寄快递的事情给忘记了，结果到了第二天才发现快递还没寄走，寄件的同事满腹牢骚申明：“我已经交待过了当天一定要寄走的，要是没有按时到就是你们的责任”。如果按照原来的思维方式，我们肯定会认同这个同事的观点，因为的确是行政部员工的失误导致了问题的发生。但采用以“结果导向”的思维方式，我们就不能接受这种言论，让快递按时到达收件人的手上是寄件同事所要达成的结果，不论是何种原因只要没有实现“准时到达”这个结果，寄件这项工作就是失败的（假设不是行政部同事忘记，是快递公司延误或是其它意外原因，或刚好这是一份投标文件，客户会因为这些原因而把统一开标的时间推迟一天吗？明白事情的紧迫和重要性，其实可以有很多的方法可以尽量避免和防止问题的发生，如：当天跟进确认文件是否寄走，或有可能将寄出的时间提前一点等等），行政部同事工作失误应当承担责任及受到批评（但这是另一个层面的问题），作为事件主办人员却更加需要有承担责任的意识，绝对不能有“事不关己”的想法。

举以上的例子只是想说明：作为公司的员工，我们必须要为自己的每一项工作职责担负起责任，为工作的结果担负起责任，我们履行的所有工作职责都是要实现“有价值的结果”，如：品质同事每天在车间巡视、测量、检查，结果是要提供符合客户要求的合格的产品；物料部同事每天询价、采购，结果是要优质、低价、按时地提供生产所需的原材料，以确保公司能按时交货；人事部人员发布招聘信息、电话沟通、联系面试，结果是要为公司招聘到优秀的人才……没有达到结果，我们想为自己开脱责任的话，可以找到无数个理由，如：招不到人才，是因为公司提供的薪资太低，没有吸引力、公司的环境和条件不如别的公司等等；品质可以说，质量达不到要求，是因为公司员工技术水平太差、质量意识太差等等（因为这些都不是在我们的权力范围能控制的，应该是公司高层或其他部门的管理责任）；但以结果为导向，就算我们有一百个原因、一千个理由、一万个尽心尽力都是不可接受的，事实就是没有完成公司的目标。我们每天打卡上班，打卡和上班本身没有任何价值，只有实现了公司所要求的结果才有价值，我们不能想当然认为上一天班公司就应当付一天的工资，如果我们每天都在做一些无用功，或者将工作当成是一项任务在执行（如寄快递：反正我已经按领导的交待把快递寄出去了，至于能不能准时到，那不是我能控制的），而不去关注和想办法实现结果，那么我们就对不起公司发给我们的这份薪水。

“以结果为导向”实施起来可能会很痛苦，绝大多数人员都会觉得很“冤”，为什么别人的错误或是不在我权利控制范围内的事情也需要我来承担责任呢？从我们对事物的常规性思维与评判标准上来讲，这似乎有点不合“情理”，但承担责任的意识及以结果为导向思维方式的建立，意义远远大于处罚本身。因为只有当我们为工作的结果负起责任的时候，我们才会去想尽一切办法，冲破思维的局限及各种条条框框的限制，将各种原先认为不可能的事情变成可能、“死马也要当成活马医”、“行也行，不行也得行”，同时只有具备了这种“背水一战”、全力拼搏的精神，公司才能在残酷的市场竞争中立足并发展，我们所有员工才能有更加广阔的发展平台及更好的薪酬待遇。从另一层面来说，每一项问题的发生所产生的后果或是经济损失动辄上万，多的甚至几十万、上百万，但最终的这些后果只能由公司承担，对工作人员责任承担的处罚也就三五百，封顶也不过上千元，公司需要靠这些处罚来弥补和挽回损失吗？答案也是显而易见的。没有责任承担或处罚形式的存在，那么就很难建立深刻认识：“我必须并且只能对工作的结果负责，这对公司和个人都没有原因和理由可讲”。

以结果为导向的管理思路应用到公司日常项目管理中，公司设置了各项管理职能与分工，目的是为了确保项目的顺利达成，解决项目实施过程中的各项难题，所以各职能部门的负责人更加需要有强烈的责任承担及以结果为导向的管理意识，大家绝对不是按部就班地执行任务、命令的“操作工”，坐等各项条件

“万事俱备”后才开始行动，而是需要在多变和复杂的环境、条件下做出快速的反应、积极应对、果断地采取措施确保目标实现的“管理者”，因为只有当大家都朝着最终的目标而努力，竭尽全力地去扫除各种障碍后我们的项目才能顺利达成。

“客户要求的交货期马上就到了，可技术的图纸到现在还没有发下来，材料还缺一大堆，我们怎么生产”

“客户提供的图纸简直无从下手，关键的尺寸、节点数据缺一大堆，提交的RFI一直催也不回复，我们怎么做图纸”

“供应商的供货周期明确规定必须要一个月，你今天发下来的请购单，后天就要货，我们怎么可能完成”

这些问题的答案，我相信已经全部在大家的脑海中了。

坚持“以结果为导向”的思维模式，将会让我们所有人变得更加“强大”，让我们在处理和看待问题的高度上上升到一个全新的平台，思路将更加的开阔，如果我们习惯地将“以结果为导向”作为评价自己工作准则的时候，那么我们的前途将变得更加“光明”。