DAY1:

之前有涉及麦肯锡方法论，看到书的名称就进来学习下，第一节读下来可以总结为“招聘主管的工具书”

本节提到麦肯锡面试考察的两个关键内容：1、平时是否有思考问题的习惯？2、思维模式是怎样的？有些应聘者能快速回答出标准答案，只能说明他们对例题记得很熟，不足以说明他们思考能力出众。而麦肯锡提到面试官真正感兴趣的是应聘者是否热爱思考，希望看到整个思考过程。事前没有准备，从零开始分析问题，再提出对策，这才是麦肯锡最需要的。我们在组织案例面试时，也可以借鉴麦肯锡的思路，把考察重点从标准答案放到应聘者的思维能力上。这能让公司多找到一些青涩但潜力很大的好苗子，少录用一些只是表面上能说会道的花架子。

按照麦肯锡的理念，员工入职时能力存在短板不要紧，关键是具有良好的成长潜力。他们存在的不足，可以通过培训和锻炼来逐步完善。如果本身缺乏成长潜力，就很容易遇到发展瓶颈。那么如何看一个人是否具备成长潜力呢？

一个人最核心的成长潜力源于思考力。麦肯锡定义的思考力包含三个元素：思考技巧（可靠后天学习来掌握）、思考意愿、思考体力。 在思考力三元素中，思考意愿是由人的性格和价值观决定的，反映出这个人是否具备上进心。思考技巧和思考体力则可以通过训练来改善。管理者可以通过这三个元素来考察新员工的思考力水平，进而判断员工的成长潜力。

在选拔人才时，麦肯锡除了重点考察对方的成长潜力，还会找出“潜在的未来领导者”。这是因为当前企业更需要扁平化的决策系统， 那么如何判断员工是否具有领导力呢？麦肯锡认为无论这个问题是由谁来负责，都会去思考“这样做能否解决问题”，并试着提出解决办法。这样的人管理者平时该留心观察，把具有领导力的人找出来，该提拔的提拔，该培养的培养。

DAY2:培训是提高员工综合能力与工作效率的不二法门。第二节是学习麦肯锡的角色扮演式培训法。

所谓角色扮演式培训法，就是设置模拟的工作场景，让参与培训的员工分别扮演场景中的不同角色，通过角色体验的形式来训练相关技能的方法。给我们带来五个好处：锻炼沟通能力、获取反馈信息、学会换位思考、促成内部经验交流、形成风险预案。

首先，锻炼沟通能力，管理者平时就可以围绕实际工作中的具体情况来组织训练，让员工在模拟情境中锻炼沟通技巧。 比如，5分钟后向上级领导汇报上个月的工作情况、向其他团队成员展示策划方案、跟出现重大失误的员工谈话、跟打算辞职的员工谈话、跟大客户谈判等场景，都是实际工作中常见的比较棘手的问题。角色扮演式培训法贴近实战，就算失败了也没有风险，可以重新来过。通过反复模拟演习，员工的沟通能力和应变能力会显著提高。

第二个好处是获取反馈信息。角色扮演式培训不是独角戏，而是由几个员工分别扮演具体的角色。他们在这个过程中可以得到其他角色扮演者反馈的信息，总结出第一手的工作经验。 比如，员工A扮演的是公司的销售员，员工B扮演的是客户，在模拟训练结束后，员工B可以站在客户的角度来点评员工A的表现。员工A也许说话方式过于生硬，会招致客户的不满；也许在介绍产品时没有提到客户感兴趣的卖点。通过这种反馈，员工A可以针对自己的不足做出改进，在正式拜访客户时就能用更恰当的方式来展示自己和推销产品了。 对新员工而言，这种培训方式比单纯背诵销售话术模板更加贴近生活实践。对老员工来说，角色扮演式培训可以帮自己不断完善工作技巧。而且员工在角色互动过程中会加深交流，形成更深厚的同事情谊。

第三个好处是学会换位思考。参与培训的员工依次轮流扮演“客户方的董事长”“客户方的项目负责人”“自己”和“自己的上司”等几个角色。每完成一次训练，所有参与者就交换各自的角色，按照新角色的立场来说话做事。当所有人都把四种角色演过一遍时，就算完成了一个阶段的训练。 每个人最熟悉的就是自己，但并不知道自己在别人眼中是什么样子。交换角色可以帮助我们充分地换位思考。看看别人扮演的“自己”，你就知道他们眼中的你是什么样的人了。同理，对方也能明白你平时是怎么看待他们的。 角色扮演式培训让每个人都成了其他人的镜子。帮助大家意识到自己平时有什么地方让别人感到不舒服。在这种形式的模拟训练中，每个人在扮演其他角色时都会比扮演“自己”时学到的东西多。通过换位思考，我们将对自己在工作中的言谈举止形成更加全面客观的认识，将来注意发扬长处和改进不足，从而获得长足的进步。 第四个好处是促成内部经验交流。部门团队中的每个人都有自己的工作方法，但很少会进行经验交流。有些员工生怕自己的“绝活”被别人学去，动摇个人的核心地位。有些员工想向其他同事请教，但碍于面子或性格等原因，不知道该怎么开口。 角色扮演式培训为团队内部的经验交流提供了一个绝佳的机会。每个参与培训的人都会展示出自己工作时的完整姿态。大家能从中发现各自的优缺点，在相互交流学习中可以琢磨出更有效的新技巧。这对提升团队各个成员的工作能力和做事效率有极大的好处。

最后一个好处是形成风险预案。公司在发展过程中难免会遇到一些不可预见的突发事件。即使是经验老到的管理者和资深员工，在缺乏应对策略的情况下，也要耗费大量的时间和精力来处理麻烦。为了避免突发情况造成严重损失，管理者必须认真制订风险预案，以备不时之需。 我们可以设计不同类型的突发事件场景，让团队成员来扮演处理突发事件的各种角色。比如，培训中的一个场景是，由你来安排客户与自己的上司会谈，可事到临头，你的上司却因为某些急事临时取消与客户的会面。这必然会导致客户对你的满意度下降。如果你事先跟上司反复说明本次会谈的重要性，就可以避免这种情况发生。 在角色扮演式游戏中，其实各个场景的选项没有什么“正确答案”和“错误答案”。无论你怎么选择，都是有利有弊的。扮演部门经理角色的员工要学会在模棱两可的选项中做出决定，并预测这个决定引发的后续情况，做好应对预案。刚升职的员工不是草率决断的冒险者，就是优柔寡断的保守者。经过反复的角色扮演训练后，你将掌握部门经理工作中最核心的两个技能：做出决策和准备应对风险。遇到困难不要退缩，而要依靠自己勇敢做决策，这样才能成长为合格的管理者。

DAY3:如何避免顶尖员工流失？

     留不住优秀人才是很多公司头痛的问题,培养一个优秀人才的成本很高，假如能留住现有的顶尖员工，公司就可以节省很多成本，避免一些不必要的麻烦。如何管理顶尖员工是个难题，管理者常见的误区是只奖励顶尖员工的已有成绩，而低估他们的潜力，但顶尖员工非常在意自己的成长速度。当他们发现自己与年龄相仿的优秀人才之间存在差距时，会开始思考怎样追上对方的脚步。如果判断自己留在现有岗位上无法提升，顶尖员工就会萌生去意；反之，则会安心留下来继续奋斗。这才是顶尖员工跳槽的根本原因。至于待遇水平等问题，对顶尖员工只是一个重要的参考因素，而不是决定性因素。

    管理者可以采取哪些策略来培养顶尖员工呢？第一，设置具有挑战性的目标；第二，找准参考的对象；第三，为他准备一个“劲敌”。 管理者可以为顶尖员工树立三个比较对象：一年前的自己；公司其他部门的顶尖员工；与自己年龄相仿的其他公司的顶尖员工。 这三种策略可以单独使用，也可以组合使用。对不同类型的顶尖员工，要注意对症下药。骄傲自满的顶尖员工应该多批评、多鞭策。踏实严谨的顶尖员工则以激励和支持为主。此外，管理者还要注意处理各个顶尖员工之间的关系，鼓励良性竞争，杜绝恶性竞争，确保团队的健康发展。

DAY4:如何激发老员工的潜在战斗力？

     老员工被闲置是一种人才资源浪费，因为他们还有潜力可挖。如果管理者能纠正偏见，用心经营老员工，组织将获得更大的发展动力。如何激发老员工潜力，  老员工各有特点，所需的培训课程存在差异。为了更好地提升老员工的技能，管理者应该在事前做好员工培训需求分析，充分了解该员工的现有知识结构、技能熟练程度、期望学习的知识等内容。

    人力资源管理部门可以采用访谈调查法、专项测试评估法、现场观察法、关键事件调查法、绩效分析法、能力胜任模型测试法这几种方法来做老员工的培训需求分析。1、 访谈调查法的访谈对象包括需要培训的老员工及其直接上司等，根据访谈提纲来讨论培训的要求和期望。2、专项测试评估法是运用专业知识测评表来调查员工的培训需求。让参与培训者填写测评表。通过测评结果来掌握相关员工的培训需求。3、现场观察法是培训者亲自到工作现场观察相关员工的表现，从中找到他们的短板，总结出一套有针对性的培训方案。4、关键事件调查法是通过调查相关员工对公司产生的关键性作用来判断其培训需求。关键性作用包括拿下大客户、为公司挽回损失等。5、绩效分析法是通过绩效考核结果来分析相关员工的优缺点，再根据任务目标要求来强化他们的短板。能力胜任模型测试法是根据岗位要求来构建能力胜任模型，以此来检测相关员工是否具备胜任某一岗位的知识、技能、身体状态以及价值观。根据测试结果来设计培训内容。

    除了给予培训，我们还需要去分析老员工缺乏积极性的根本原因。很多老员工的工作热情是被逐渐冷却的。他们普遍认为没升职就意味着公司对自己没有期待。升职的同事得到很多资源，而自己连培训的机会都很少，也没被明确告知自己存在哪些差距，该朝什么方向努力。这是老员工群体缺乏积极性的根本原因。 知道了原因，我们在对老员工的管理态度上就需要发生转变。管理者对老员工不能一味抱着“有他不多，没他不少，别惹事就万事大吉”的态度来处理问题。该体谅的要体谅，但该批评的也不要客气。告诉他们，你希望他们做到什么程度，可以从你这里获得什么样的支持，达到你的要求能得到什么奖励，达不到你的要求会遭到什么惩罚。 

DAY5:如何甄别成员类型，用对人做对事？

     按照麦肯锡的理论，团队成员包括模范者、高成本生产者、乘客、减损者四类，这四个类型又可细分为八种职场角色。

    模范者，他们是最令人喜爱的“顶尖员工”。管理者不需要操太多心，就能从他们那里得到优异的成果。他们有很强的独立工作能力，态度积极，效率极高，且遵守公司的规章制度。 根据入职时间的不同，模范者可以分为两大类型：冉冉升起的新星和领域大师。无论是哪个类型的模范者，都很热爱并擅长工作，你完全不用担心他们缺乏干劲。如果有提拔的机会，他们是你第一个想起的人。你会千方百计地留住他们，也会全力支持他们往更高的职务发展。 

    高成本生产者输出的成果仅次于模范者。如果他们离开了，你的团队将减少大量高质量的成果。但他们会产生很高的成本，消耗团队管理者很多精力。因为高成本生产者非常依赖领导，经常要上司帮自己解决困难，或者收拾他们留下的烂摊子。 根据工作作风的差异，高成本生产者可以分为两种类型：“嘎吱响的轮子”和“压路机”。“嘎吱响的轮子”的特点是过于频繁地找你请示和帮忙，需要你的持续照顾，否则无法确保出成果。“压路机”虽然工作能力很强，不依赖你的指导，但其他团队成员会向你抱怨这个人非常难相处，而且你不得不为他们闯下的祸做大量善后工作。 

   “乘客”领着公司发放的薪水，但他们不会给团队带来多少成果，也不打算为组织做多少贡献。他们唯一的优点是不会给管理者制造太多麻烦。单就这点来看，他们确实让你省心了。但是，“乘客”的存在阻碍了你的团队充分释放潜能。他们生产不出你需要的东西，却占用了人力资源管理成本。 “乘客”混日子的态度给团队成员们树立了不好的榜样。他们降低了工作标准，也影响了其他人的工作动力。“乘客”按时打卡上下班，却留下很多没完成的工作。最终变成其他人为他们买单，引起他人的不满。 根据对工作投入程度的差异，“乘客”可以分为两种类型：偷渡者和兜风者。偷渡者极其讨厌工作，只是为了领工资而忍受着。他们会想方设法地逃避工作。兜风者虽然会参与整个工作，但并不喜欢你交代的任务。他们总是用各种各样的借口来逃避主要任务，却会提出一大堆有趣但未必有可操作性的奇思妙想。无论哪一种“乘客”，你都要想办法让他们学会对工作负责，督促他们完成工作，不要让别人替他们完成工作。

    减损者，减损者完不成自己的工作。他们耗费了你过多的时间和精力，让你的工作压力剧增。 根据工作态度和能力类型的差异，减损者可以分为两种类型：“圆凿方枘”和懒人。“圆凿方枘”会为自己的糟糕表现感到自责，非常努力地改变这种窘境，但收效甚微。懒人则不同，他们本身具备做好工作的能力，只是单纯地不想干活而已，比混日子的偷渡者更加消极。当你的团队出现减损者时，必须马上采取措施。或者令其提高能力，或者重新调整岗位，或者直接将其从队伍中移除。最好是在两三个月之内解决问题。时间拖得越久，减损者对团队的负面影响越深。

    接下来，我们将逐个分析每种团队角色的管理要点。 对于冉冉升起的新星型员工，管理要点是用心栽培。要为他们制订职业生涯规划，帮助他们设置合理的个人发展目标，掌握各种工作技能，为下一次岗位调整做准备。 对于领域大师型员工，你要做的是成为他们的坚实后盾。给他们比较大的自主权和宽松环境，提供他们想要的一切资源，帮他们顶住各种压力，排除前进的障碍。 对于压路机型员工，管理要点是减少摩擦。管理者不能每次都替压路机型员工收拾烂摊子，那样会阻碍他们的成长。你要让压路机型员工意识到自己给别人造成了多大的麻烦。搜集各方的反馈意见，罗列有说服力的证据，教会他们怎样处理自己留下的麻烦，减少跟队友们的摩擦。当他们学会从一开始就减少不必要的麻烦时，将取得更大的成就。 对于嘎吱响的轮子型员工，你要做的是帮助他们实现心理断奶，不再依赖你做出决定，不再只是跟着你的脚步走，而是学会自主工作。为此，你要教会他们全套工作技能，然后限定他们找你请示的时间和次数。 偷渡者型员工一直在团队中混日子。你要做的是不让他们躲避工作。首先，要跟人力资源管理部门的同事一起重写关于该岗位的工作描述，明确偷渡者型员工应该负责哪些工作。接下来，你要给他们制定具体的目标和完不成目标的责任，定期检查并给出书面指示，包括批评。 对于兜风者型员工，管理要点是重新聚焦。你需要弄清楚兜风者型员工不肯把精力聚集在主要工作上的根本原因。也许他们缺乏完成主要工作的知识和经验。要明确他们的工作描述和核心职责，检查他们在执行过程中的时间花费清单，严格督促他们完成核心工作。 对于圆凿方枘型员工，管理的思路主要有两种：第一，填补短板；第二，调整岗位。假如你选择填补短板，就要做一个耐心的职业教练，让他们知道自己究竟在哪方面达不到你的要求，然后安排相应的强化培训，规定他们在一定期限内提升自我。做到了就万事大吉，做不到就会被调离现有岗位。如果你选择调整岗位，就要精心挑选一个真正适合他们的岗位。 最后是懒人型员工，要告诫他们问题的严重性，在批评缺点时肯定他们的成长潜力，然后提出一个能帮助他们进步的完整的职业发展计划。他们只有两个选择：一个选择是按照你的要求去做，沿着这个职业发展计划逐步成长为模范员工，洗刷“懒人”的恶名；另一个选择是继续我行我素，直到职业生涯有一天被你亲手终结。无论他们怎么选，你都要让团队减少一个拖大家后腿的减损者。

DAY 6:麦肯锡团队协作法

     麦肯锡总结出了四种常见的团队管理情境。

    第一种，成熟管理者空降到一个陌生团队这个团队，你对团队中的人缺乏了解，你需要做的第一件事就是尽快熟悉团队的现状，主要包括：团队内部的人际关系如何，是否存在小圈子？团队的产出能力如何，有无提高生产效率的潜力？团队中有多少模范者、高成本生产者、“乘客”和减损者？每个员工的性格、能力、愿望是怎样的？谁能为你提供有效的情报？谁能成为你工作上的左膀右臂？总之，你要迅速对团队中的每个人进行摸底，判断这个团队的发展潜力以及你的管理重心。

    第二种，新晋管理者领导原先的同事你对团队的一切了如指掌，但以前跟其他成员是平起平坐的关系。如今你升职了，他们是否会服从你的指挥调度，是一个问题。你最需要做的就是完成角色转化，而他们最需要做的就是适应你们之间的新关系。新晋管理者要在工作中树立权威，但又不能不注意团结原先的同事。如何把握这个尺度，是管理的难点。你不可以权势压人，也不要害怕他们嫉妒你，必须一面坚持制度和原则，一面保持平易近人的作风。如果能秉承公私分明的态度，做到监督和激励手段并用，团队成员就会逐渐习惯把你当成领导。 

    第三种，通过部门拆分或合并来重组团队，来自不同部门的员工聚在一起，彼此不熟悉，缺乏工作上的默契。因此，刚重组完毕的团队不可能实现较高的产出成果。当你成为重组团队的领导人时，必须明确这一点，不能只想着出业绩，而忽略员工们的感受。你要注意观察员工们在新岗位上的表现。 身为管理者，你不能只亲近自己原先熟悉的员工，对陌生员工也要投入足够的领导力资本，不要让员工做超出他们能力范围的事情。安抚军心，树立共同目标，合理分配工作，制定内部规则，促进沟通交流。经过这番努力，重组的团队才能完成有效整合。   

    第四种，领导需要裁员的团队这是最严峻的团队管理情境。走到这一步，说明团队积弊已久，已经沦为公司负资产，必须壮士断腕。精简团队是必需的，裁员是残酷的。作为管理者，你需要减少感情用事的心态，理性分析领导力资本和团队成员的产出情况，来确定哪些人要留下来，哪些人应该调走，哪些人必须解雇。 首先要安顿好模范者，让领域大师到最能发挥战斗力的岗位上，让冉冉升起的新星挑战一个更高的职务。接下来是高成本生产者，把“嘎吱响的轮子”型员工安排在新星手下工作，把“压路机”型员工放在一个跟别人冲突更少的岗位上。然后是处理“乘客”和“减损者”。先把“圆凿方枘”型员工调整到适合他们的位置，给兜风者安排他们感兴趣的岗位，争取找到一个能满足懒人的动机需求的岗位以刺激他们工作。 剩下的没有职务的人不是偷渡者就是懒人。把他们调离团队或者解聘，从其他团队或者公司外部招聘一个更优秀的老员工或更有潜力的新员工，都能优化团队结构。至此，团队改造工作已经基本完成，剩下的就是磨合问题。

    管理者的时间和精力是最宝贵的资源，想要高效运用领导力资本，你就得先弄清楚自己平时将它用在何处。要养成统计各种大小工作所花时间的习惯，据此计算出精力的分配情况。这样你就能清楚地看到，自己有没有把领导力资本浪费在无关紧要的地方，而忽略了最应该关注的事情。

    按照麦肯锡的理念，管理者需要投入12种“领导力服务”，可以归为四大类。第一类——指导，包括计划+确定优先级+协调；第二类——执行，包括做决定+激励+清障；第三类——输出，包括监督+纠正+修复；第四类——发展，包括培训+指导+晋升。