这个看似矛盾的现象，在我十多年的咨询经验中反复出现，让不少企业高管都挠头。
说实话，不是这些干部能力差，而是我们那些又臭又长的评估表根本测不出真功夫。
有个数据挺扎心的：麦肯锡调研发现，78%的企业号称有干部评估机制，但只有17%的企业觉得自己真能识别和培养好人才。这差距，有点大啊。
为啥这么多企业在干部评估上费了老鼻子劲，效果却差强人意？
更有意思的是，那些评估最简单的企业，反而真把"能上能下"做出来了。
真正有效的干部评估，不在于指标有多全面，而在于能否抓住关键少数，简单到能立马执行。
说到这儿，我想起一个典型例子。
有家上市公司花了半年时间，搞了套27项指标的干部评估体系，搞得特别"高大上"。结果实施一年后，没有一个干部被降级，纯粹成了年度例行公事。
问题出在哪？我总结了三点：
太繁琐，流程走不完。有家互联网公司的干部评估要经过"自评-部门评-跨部门评-360度评-高管面谈-董事会审议"六个环节。听着挺严谨，实际上大半年都跑不完一轮，等评完了情况都变了。
太片面，只盯着数字。最常见的就是只看KPI达成率。我见过一个销售总监连续三个季度业绩超120%，被评为A级干部。但他的团队半年内离职率高达40%。这种"杀鸡取卵"的管理，能持久吗？
那么，啥样的干部评估才真管用？
这些年帮企业搞干部评估，我摸索出几个实用法宝：
别贪多，就抓关键几点
与其评30个模糊指标，不如聚焦3-5个关键维度。
有家科技公司把干部评估简化成四个问题：这人能不能持续交活？能不能带好团队不流失？能不能推动创新？平时是不是说到做到？看着简单，但这几个问题却直击要害。
别唯KPI论，得看整体表现
好的评估一定是数据加观察。数据告诉你发生了什么，观察告诉你为什么发生。
华为的干部评价挺均衡的：结果指标占40%，团队建设占30%，个人能力与价值观占30%。既看短期业绩，也看长期潜力。
别临时抱佛脚，得平时多观察
敏捷评估不是年底突击做的"大考"，而是日常积累的"多次小测"。
有个制造企业的CEO习惯随手记录干部在关键事件中的表现。他常说："与其年底开个大会评半天，不如平时记录几次真实表现。"
别玩概念，说人话
评估标准应该简单直白到一线员工都能听懂。那些高深的术语和复杂模型只会让评估变成小圈子游戏。
一家零售企业的干部评估标准就八个字："能干事、会做人、敢担当"。朴实无华，但人人都能理解，也便于在日常中观察。
基于这些原则，我建议一套能在30天内落地的方案：
先定3-5个核心维度。别贪多，就选这几个：业绩达成能力（必选）、团队建设能力（必选）、执行推动力、创新变革力、价值观践行度。根据企业特点挑最关键的就行。
然后设计评价标准。每个维度设三级标准：基本标准（及格线）、期望标准（合格干部）、卓越标准（优秀干部）。最后评价结果分四档：A类（超卓越）、B类（达期望）、C类（达基本）、D类（不达标）。
接着搭建评价机制。采用三方评价：上级评价（占40%）、平级评价（占30%）、下属评价（占30%）。关键是评后要开个"校准会"，由部门负责人和HR一起参与，确保大家的尺子是一样长的。
最后要设计结果应用。不同等级有不同后续：A类走晋升通道加额外激励，B类走稳定发展加常规激励，C类安排改进计划和重点辅导，D类考虑降级调岗甚至末位淘汰。
整个实施过程也很简单：前3天高层统一思想，接着2天培训管理层，然后10天完成首次评价，后续每季度评一次，动态调整。
有家快速成长的互联网企业用了这套方案。他们有38位中层干部，首次评估结果：5人A类、20人B类、10人C类、3人D类。
最值得一提的是评估后的行动：2位D类干部主动转为专业岗，1位被调整；3位原本C类的干部经过辅导后提升到了B类；2位A类干部被提拔为高管。
这家公司CEO后来跟我感慨："评估本身没啥了不起，重要的是它让'能上能下'成了可能，整个组织都活了。"
除了方案本身，还有几个细节决定成败：
老板得亲自上阵
CEO必须亲自参与并支持评估。有家企业的老板在评估会上说了句话我印象特别深："今天我们不光是评价干部，也是在检验我们自己选人用人的水平。"这番话让整个评估会变得格外认真。
过程得阳光透明
评估标准和流程必须公开透明。暗箱操作只会让大家猜疑不安。
我看过一家制造企业的做法挺好，评估前把所有标准和流程都公开了，甚至邀请干部参与标准制定，这样大家接受度就高多了。
评完必须有反馈
评估不是目的，改进才是。每次评估后必须安排一对一反馈，并制定明确的改进计划。
不断完善迭代
首次评估肯定不完美，关键是持续改进。建议每次评估后多问问大家的感受，及时调整优化。
敏捷干部评估的价值远不止于识别人才，它还有几个意外收获：
管理预期更明确了
清晰的评估标准其实是在告诉所有干部："这就是我们心目中的好管理者。"比起抽象的"好好干"，这种明确的期望反而给人方向感。
组织文化更健康了
当评估与晋升、调整紧密结合，组织才会真正形成"能者上、平者让、庸者下"的良性循环。大家看到付出有回报，能力有舞台，整个氛围就变了。
自我驱动更强了
知道自己被如何评价，干部才能有针对性地提升。
有个中层经理的话挺有感触："评估让我第一次清楚地知道公司希望我成为什么样的管理者。以前领导就说'好好干'，现在我知道该往哪个方向努力了。"
干部评估不是为了评而评，是为了让组织里的上升通道和下降通道都畅通起来。
对那些想建立敏捷评估机制的企业，我的建议是：宁可简单有效，不要复杂无用。评估的价值不在于它有多精密，而在于它能不能真正让干部队伍动起来。
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1楼 巽
果断关注，向老师学习