有同行问“关系户如何劝退”，具体内容是：
关系户背景：小A是老板的熟人推荐进来的，没有面试直接安排的入职。
工作背景：
1，到现在，入职已经有1个月12天
2，主管评价如图
3，小A学历及工作背景：公办一本双一流，非985,非211，4年+亚马逊运营经历
问题产生的背景：
1，主管想劝退他，按照试用期不合格（入职的时候有签订相关说明，即试用期需要达到一定的业绩否则视为不符合录用条件）
2，老板碍于是熟人推荐的缘故，想要hr先去沟通一下，让他心里有个预期
我的问题：
沟通什么，咋沟通？这个员工是异地工作，是不是文字沟通留个记录对我来说比较好？
类似这样的关系户以及老板模棱两可的表态，在不少单位都会存在，以下谈几点想法：
1，明确两点
前去做劝退工作前，需要有两个重要方面要明确：
一是老板的意思。老板让HR先去沟通，让其心里有个预期。这样安排，老板有什么用意呢？不外乎有：并不是立即马上让他离开，只是沟通，无疑是就表现/业绩甚至相关管理人员的评价以及自我评价，将公司/主管以及HR的态度明示；要么促其自我选择离开，要么在较短时间内做出较大改善，便可继续留下来；由于是HR打头阵，出现什么问题，包括员工或关系背后人员有什么，老板都可以有解释回旋或挽救的余地。
二是不合格表现。当然是指入职时签订的相关说明，即试用达到的业绩标准，以及现在表现结果之间的差距。这无疑是需要用数据呈现出来，而不是凭感觉，既要有事例，还要让其心服口服，如果有同事也有主管类似的认为，当然更好。
明确以上两点，HR劝退的理由才充分，也才有针对性，对劝得好或劝不好，都会有相应的对策。
2，对应主管
主管想劝退，按照试用不合格操作。
但是，作为HR，不应完全被他人左右，要用HR的专业来处理事情。既然是劝退，而且有这样那样的关系，就让事情变得不一样，主管想的试用不合格，HR就要立即想到表现/结果以及不合格的法律规定等等。
所以，HR要找到主管对接，包括此人表现/案例，与当时所签说明一一比较，与老板的那层关系，以及老板的表态，顺利劝退，当然好，如果不成，应对办法是啥，总不能丢给HR或老板了事吧。
HR自然就让主管成为自己劝退共进退的伙伴，毕竟主管是当事人，不可能推给HR全权处理，老板怎么看待主管，谁知道呢，所以，只有安静处理好此人，对大家都好，才是上策。
3，共同沟通，一个目标
找此人沟通，不能HR单独前往，与主管一起去，效果会更好。
沟通前，HR与主管要达成一致，主要内容是：目标一个，那就是劝退，就围绕“不合格”与“所签说明”展开事实/数据的搜集与说明，不要涉及老板的态度。
在HR和主管你一言和一语的相互激发中，无疑对说服此人会有帮助，包括事实/政策等，甚至离职后的工作推荐/离职协议内容等方面，都可以有一定“美言”。
针对过程，可以耐心一点，不宜激动，也可以从反面提醒，如果留下来，同事环境不如前，开心工作不容易等方面劝导。
说到劝退结果，不外有二，如果顺利劝退，自然是好，如何补偿，最后依法办，毕竟是老板关系，不让人家说闲话；如果不顺，又将如何应对，是限期工作改善，定好目标指标，否则自动离开，仍签字画押，比如半月之内等。
如果劝退顺利，最好立即填表，不要等到第二天，或者中间隔几个小时，他如果打电话问东问西，就可能生变。
4，劝退无效，请示再报
如果HR和主管不能劝退，要及时汇报给老板，也要将如何处理的方案或想法一并汇报，比如限期工作改善等。
这样的想法，当面不要与此人沟通，等老板基本决定后，再按照老板的意见去沟通或落实，这样更稳妥一些。
5，总结一条
关系户人员的处理，往往是用人部门和HR都非常头疼的事，就拿本案来说吧：招聘不走流程，直接入职；出了事情，让HR先沟通。
但是，这样的做法，在许多单位都会有，那么，HR或用人部门该怎么应对为好呢？我认为，可以总结如下一条内容，那就是：工作表现要及时处理
若如主管所说的表现，一月有余了，为何不见一次按制度处理？这就是主管和部门的错，间接也是公司的错。只有及时处理，才会让员工有所警醒，同时也让HR甚至老板及早介入，毕竟在这些依规处理中，有的是需要HR和老板审核的啊，为什么不好好利用这些流程和环节呢，事情累积到“不合格”才来一锤子处理，那就复杂和困难得多。
不单是关系户，就是普通员工的管理，也应遵循这样的原则，不能随便放过任何一个错误的处理。
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3楼 兔子逛街
感觉不管在国企还是私企，只要有人际关系的地方就有这种关系户，只是背后的支持的人不一样而已。