1、今年，你们公司的组织架构和核心人员有没有调整？ A、有 B、没有
答：有
2、如果有，具体是怎么调整的？如何做好这个调整？结合企业实际，请谈谈你们的成功经验和做法。如果没有，也请谈谈你对此问题的看法。
我们公司组织架构每年都有新的调整，根据各区域运营情况做一定的部门合并，人员配置。去年各区域公司都相应的弱化了区域公司，强化地区概念。因此，有的区域公司合并培训部到人事行政部，有的合并到销售部，合并各地区办事处，成立地区，撤掉办事处副经理，人事行政部，财务部，商品部还依然保留去年的编制和权责。
由于11年各品牌分立造成费用大量上涨，导致12年利润大幅下跌，因此13年决定品牌再次合并，14年成立各品牌事业部及物流事业部，这点可能是参照海尔之前的运营模式。
就如同11年品牌分立造成的问题一样，每一次新的调整可能都是基于对之前问题的考虑，然而可能会带来新的问题。
首先，今年的地区独立，目前来看可能就会有些隐患，例如地区总监的权责是否划分清楚，培训，人事行政，财务划分到各地区，总部如何能够监控和管理，由于地区总监都是凭多年的商场经营的，他们的管理能力及各方面能力有待提高。
其次，由于有些区域公司已经解体，因情况不同，有些区域公司仍在存活，然而在地区独立的过渡中，区域公司的位置又很尴尬，区域公司各层级管理人员的权责会存在混乱。
以前所在的公司可能是因为小吧，每年几乎没有什么变化，那时候觉得公司应该有些新的变动和规划，能给大家一些希望和期待，至少是新鲜感。然而到了大公司，由于运营和发展的需要，每年都有变动，而这种变动让大家却看不到方向，只是摸着石头过河，给大家带来的更多是忐忑和担忧，是缺乏信心和等待。所以如果高层的经营规划能更明确些，方向更清晰些，员工工作会更加有干劲。而目前这种山高皇帝远的局面不知何时能够解决。
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