【Day1】

人力资源管理转型升级与实践创新

本书看点集锦：

• HR三支柱模式的演进历程。
• 中国优秀企业升级人力资源管理模式创新案例。
• 西方HR三支柱模式的内涵、主体和客体。
• 预测HR三支柱与人力资源管理未来趋势。

学习目标：

• 什么是HR三支柱？
• 为什么要实施三支柱？
• 如何设计与推动三支柱？

HR三支柱的诞生

背景问题：

传统的人力资源管理强调招聘、培训、绩效这些职能，缺乏流程迭代、文化变革、组织活力提升、领导力开发等方面的知识和经验积累。面临着“上”不能支撑战略，“下”与业务体系脱节，“左”无法正确面对员工，“右”无法服务于内部客户的困境。

解决方法：

实施COE（大脑）—SSC（四肢）运作模式，将不同领域，如招聘、培训、薪酬等、地域操作集中化。

优点：

降本增效。不同领域员工交叉支持，通过培养业务多面手，弹性安排人力，达到节约成本目的。负责不同地域的员工集中办公，有助于促进互相交流，根据地域间流程、工序的差异，整合不同国家子公司使用相同的人力资源系统，完善数据管理。通过尽量扩大薪资水平较低国家的人力资源用工，取代一些薪资水平较高国家的用工，节省成本。

缺点：高度一致性，会使公司对当地市场的变化反应迟缓。

IBM的人力资源转型案例：

• • • • 1992年探索建立SSC，2000年从SSC中分割出COE，17年探索，2007年提出了HR三支柱模式，典型跨国公司模式，人力资源服务全球一致性。
      • 人力资源转型目的：降本增效。
      • HRBP服务比是1∶40。
      • 新挑战：COE统一制定政策、流程和方案，业务单元因为丧失政策制定权，对总部能力产生质疑进而挑战变革。
      • 解决方法：2009年提出“智慧的地球”理念——更透彻的感应度量、更全面的互联互通、更深入的智能洞察。2010年形成三支柱+IST。

【Day2】第一批吃螃蟹的企业

背景问题：

2003年飞利浦发起了“One Philips”运动。中国企业纷纷效仿，在实际运用HR三支柱理论和模式时，又往往随意地绕开新体系的约束，仍旧凭直觉、凭经验进行判断和决策。

HR三支柱无法落地原因：①片面认知；②国内中小企业人力资源投入严重不足。

HR从业者重要价值难以发挥：扮演职能性角色，主要负责沟通谈判、文字报表等具体事务性工作。片面强调知识型能力的建设，例如定岗定编、熟悉劳动合同法的相关法律法规、文书能力等。缺乏战略规划与管理、统计分析、业务知识、变革管理能力等。

案例分析：

华为自1998年起，邀请IBM等世界一流咨询公司，到华为进行管理变革项目。2009年，华为请IBM将HR三支柱模式全面引入华为的管理流程。HR三支柱特色：“以需求为牵引”。华为是全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，被外界评价为全球电信设备行业第一大厂商。

阿里巴巴在2001年聘请曾为GE服务25年的关明生做企业的COO，建立与国际接轨的绩效管理体系。学习GE如何在工作中渗透愿景、使命、价值观的管理，尤其体现在员工评价方面（首先评估是否符合企业价值观，其次评估业绩和具备符合阿里巴巴业务发展所需要的技能和潜力）。2003年开始学习实施价值观考核，采用“活力曲线”法则以及基于这个方法的淘汰和激励制度。阿里巴巴在最新的调查中成为全球第一电商。

腾讯的HR三支柱是专业、服务和伙伴。在关键业务领域引入职业经理人，辅助管理；在项目上引入西方的管理思想，看数据，科学理性作决策。腾讯以“成为最受尊敬的互联网企业”为愿景，树立了“正直、进取、合作、创新”的价值观，希望“通过互联网服务提升人类生活品质”（使命）。腾讯是中国领先的互联网综合服务提供商之一，在社交、游戏等多个领域排名世界第一。

【Day3】中国企业的HR三支柱模型

1、HR三支柱的设计理念：高层管理者、部门经理和人力资源经理必须结成转型的合作伙伴，以便迅速彻底地重新设计和确定HR三支柱的职能，从而将一个原本忙于各种活动的部门转变为注重结果的部门（原因：HR三支柱转型不仅是对企业人力资源组织结构的创新，而且是管控模式上的创新）。

2、HR三支柱模式关注点：人力资源管理的成果与产出，即人力资源管理能为管理层、业务团队、基层员工带来哪些管理组织、管理人员上的支持。

3、定义：

1）COE：职能工作，属于人力资源专才。COE侧重各职能模型政策制定与方案设计，对员工的人力资源专业问询有最终解释权，对其他企业在人力资源各职能的优秀实践进行研究。

2）SSC：侧重各职能模块中的基础性、行政性工作，对各职能工作流程中的事务性环节进行处理，对各业务在从事人力资源职能活动共性的工作进行整合、标准化处理。有些企业在HRBP这个支柱下设立职能组和HRBP组，职能组强调与COE职能的对接。

3）HRBP：属于人力资源通才，侧重通过HR专业职能素养来发现业务中的管理问题，综合运用人力资源职能方法论和工具，为业务提供更合适的问题解决方案或设计更合理的工作流程。

小总结：COE创造战略价值，是HR的战略指挥部，为组织打破内外壁垒营造开放的环境，驱动组织变革；HRBP创造业务价值，是深入业务的特种部队，帮助业务成功；SDC（人力资源共享交付中心shared deliver center）创造平台价值，是配置作战资源的后台，通过HR共享服务产品交付，为用户创造价值。

4、HR三支柱互动关系：

● COE与SDC：COE作为战略指挥部，对SDC的工作起着引领指导的作用。SDC要以COE制定的战略、制度、政策为依据和准则，将COE的具体工作通过系统化、流程化、精细化的操作落实和细化。同时，SDC还要积极向COE反馈操作过程中遇到的问题，协助修正人力资源管理制度的科学性和准确性，提高人力资源管理效率。

● COE与HRBP：HRBP是COE制定的公司战略落实到内部客户的重要中介。COE根据内部客户的需求制定出人力资源管理制度后，HRBP需根据业务部门的特点对其进行本地化处理，使其更符合该业务部门的情况，促进员工对政策方针的认同和理解。同时，HRBP也需要向COE积极反馈业务部门的需求，帮助COE制定更符合业务部门个性化需求的战略和政策。

● HRBP与SDC：HRBP作为深入业务部门的特种部队，需要对业务部门进行人力资源需求管理、员工沟通，从而发现最本质的问题，并且提出一个符合业务部门需求的解决方案。而SDC需要做的就是通过信息化技术、资源信息平台为这些解决方案提供技术支持，最终交付各个部门产品化的服务，满足其需求。

5、HR三支柱模式本土化升级：

A.视角扩展。从组织内部视角（强调三个HR支柱的组织架构），升级到人与环境的视角（强调HR三支柱与技术、组织变革、人才的互动关系）。

B.平台支撑。从SSC升级为SDC（强调平台化）。传统的SSC仅仅是将企业集团各业务单元中所有与人力资源有关的行政事务性工作集中起来，建立一个服务中心。新平台化不仅指信息技术的发展提高了SDC的产品属性、用户属性、好玩儿属性，还强调SDC对于另外两个支柱的大数据决策支撑作用，让COE, HRBP都接入平台，更好地服务于整个公司的价值创造。

C.对象清晰。HR三支柱服务对象：组织、人才、业务。原来的HR三支柱体系存在服务对象模糊的问题，这导致HR三支柱难以发挥其应有的作用。

D.文化内涵。把中国传统“家”文化的思想精髓融入公司管理层面。HR三支柱中的“家”文化表现在三个支柱之间的相互支持协同发展，共同构建一座坚不可摧的组织大厦。

【Day4】战略价值的选择：COE的设计与实践

导引：

COE与传统人力资源管理有何不同？

在人力资源管理中扮演什么角色?

如何设计和实践COE？

一、COE定义

COE（Center of Expertise，专家中心）：以人力资源顾问、人力资源高级经理为主的专家中心、政策中心。有些跨国企业会把几个部门合称为COE。

二、COE的产生

三大需求：

1）战略需要，出于统一价值观、构建组织文化等战略目的；

2）管理需要，组织达到一定阶段时，比如各事业群相对独立，部分管理职能也需要共享以实现资源的协同、流程的协同，创造更大价值；

3）创新需要，人力资源管理的有效性在业务实施中不断被挑战，COE需要针对具体情境，对现有人力资源服务不断进行产品化、定制化创新。

三、COE角色设定

1）设计者。运用专业领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性。

2）管控者。管控政策、流程的合规性，控制风险。

3）技术专家。对HRBP、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。

COE和事业部负责人同时接收到总部的管理信息，一方面和事业部负责人共同执行公司的大方向以及事业部的分目标，另外至少要听取（有能力的话参与）事业部负责人与总部的博弈过程，最后与事业部负责人收集、共同制定达成此目标所需要的管理需求。因此，COE是为整个集团服务的，但归根结底，是为事业部、为业务服务的。

四、搭建COE

1）COE沟通的加强。方法：作年度计划时，和HRBP共同完成规划；设计时，将HRBP提出的需求作为重要的输入；实施时，指导HRBP进行推广；运作一段时间后，寻求HRBP的反馈，从而作为改进的重要输入。

2）COE能力的提升。问题：大部分中国企业人力资源团队中通才居多，专才不足。方法：从业界招募有丰富经验的COE专家、同领先的顾问公司合作、选拔有设计经验的专才加以培养。除了专业技能，COE还需要在管控、政策、流程、方案及IT应用等硬件系统方面进行综合改进。

3）COE资源的共享。COE资源有限。在资源共享的过程中，需要建立透明、高效的汇报机制，这样才能使得资源使用最大化。

五、COE的通用胜任素质模型

1）战略家：COE参与制定公司战略，并能够向员工解读公司战略。COE根据公司战略拟定前瞻性的人力资源战略，制定有战略连接性的、全局性的人力资源政策、制度。

 2）人力资源专家：COE运用人力资源专业知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案。企业中鲜见以COE命名的部门，COE是对人力资源各职能模块，如招聘、企业大学、薪酬福利、员工关系等独立部门的统称。（例如招聘叫C招聘，组织发展叫“COD”，员工关系叫“CER”。虽然C招聘、COD、CER统称COE，但它们所做的事区别很大，是各自职能领域的专家，而非全部职能的专家。）

3）研究者：COE对外要了解行业前沿，一方面与专业咨询和研究机构共同切磋，联结战略，牵引组织发展；另一方面，对公司竞争对手的动向，特别是其人力资源战略、政策导向的调整有敏锐的觉察，做到知彼知己。COE对内要具有发现问题的意识，能够观察到组织活力、团队配置、个人绩效等问题。在实践领域，COE回归研究属性的趋势越来越明显。

案例：

1）华为在人力资源架构中专门设计一个隶属于COE的研究中心，聚焦人力资源领域基础问题的研究，为人力资源政策和方案的制定提供理论依据。

2）中兴在HR团队构建过程中，积极引进人力资源或心理学专业的博士，力图用更科学的理论知识及研究方法指导人力资源管理实践。

【Day5】业务策略的选择：HRBP的设计与实践

一、HRBP与传统的HR的区别

HRBP与传统的HR最重要的区别是作为组织战略的业务伙伴，HRBP不是为了HR管理工作而工作，而是为了业务的发展去开展工作。

1）个人角度。

传统HR：

• 人员素质要求（基于事务性工作）：理论基础扎实，具备良好的沟通能力、逻辑思维能力和学习能力。
• 主要工作：处理任务型工作，倾向于单打独斗，在职能部门做事务性工作，习惯了内部约束条件，很难去突破岗位和职责边界。

HRBP：

• 人员素质要求：对业务有深入了解，可以熟练应用HR各模块的知识和工具。
• 主要工作：对团队性要求更高，与业务搭档紧密合作，与员工抱团，与业务共成长；需要洞察行业、产品和客户的发展趋势和变化，策略性地调整HR举措以满足动态的需求；以目标为导向，工作具有很大的突破性。

HRBP对比传统HR的优势：HR领域与业务领域交织，职业晋升范围更大。

 2）组织角度。

传统HR：

• 组织形态：与业务部门是相互独立的，参与业务部门工作要走各种流程，速度很慢。
• 功能定位：传统的HR往往属于成本控制型，以最小的成本做更多的事情。
• 组织灵活性：传统的HR自己“生产”HR内容并将其输送到业务线，决策主要是自上而下的，导致组织灵活性较差。

HRBP：

• 组织形态：与业务部门融为一体，因此HRBP融入业务不需要跨部门，响应快，速度感强。
• 功能定位：HRBP属于增长导向型，他们坚持投入以帮助业务部门解决问题，促进组织发展。
• 组织灵活性：HRBP融入业务，很多时候决策权在下面而不是等着上面的指令，因此形成一个自下而上、自我驱动的机制，组织灵活性提高。

3）服务角度。

传统HR：

• 服务内容：提供的服务多为功能性、基础性的，以满足共性服务需求；传统的HR与业务部门分离，导致其提供的服务较为模糊，并且有延迟感和滞后感。
• 服务交互性：由于传统的HR对业务渗透不够，服务传递通常是单向的，缺乏反馈机制。

HRBP：

• 服务内容：提供的服务首先是多样性、社交性的，以满足个性化的精细服务需求；HRBP与业务部门相互融入，使其提供的服务更为直观，体验感更佳。
• 服务交互性：HRBP及时得到服务反馈，较强的服务交互性促使其形成良性循环。

二、HRBP实践存在的问题

1）角色定位不清晰。虽然设置了HRBP岗位职务，但是没有完善的制度来确定HRBP的具体职能、权责关系、汇报关系、薪酬考核等；共享服务平台尚不成型，导致HRBP仍需要处理许多事务性工作，使内外部客户产生转型无效的感觉。

 2）没有被充分授权。在很多公司，由于HRBP没有得到总部的充分授权，被派到业务部门之后，部门管理者仍旧让其完成基础性的人力资源管理工作，如招聘、培训、考核等，而不让其深入业务环节，HRBP也就失去了本身的价值。

3）HRBP的能力有待提升。HRBP要求个人既懂人力又通业务，还要具有优秀的人际沟通能力、敏锐的市场洞察力、良好的个人信誉等，对个人的要求比较高。很多单位虽然设置了HRBP这一职位，但是由于缺乏培训方面的投入，导致HRBP的能力不足，发挥不了业务伙伴的作用。

三、HRBP如何落地

1）组织层面：

A. 设置与HRBP这一角色相适应的HR架构，明确HRBP本身的定位和职能。

具体职能包括：

• • 从HR视角出发参与业务部门管理工作。
  • 联动COE和SSC。
  • 向业务输出有效的HR解决方案。
  • 向COE和SSC反馈HR政策。
  • HR项目和HR进程的实施有效性。
  • 制定并执行业务部门HR年度工作计划。
  • 运作适合所在业务部门的HR战略和执行方案。
  • 参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设。
  • 协调员工关系。
  • 调查培训需求。
  • 支持企业文化变革并参与变革行动。
  • 建立所在业务部门的人力资源管理体系，等等。

B. 设计人力资源管理流程，并在管理权责、汇报关系、薪酬考核等方面设计合适的制度。

C.组织内部要加大对HRBP的专项培训投入，培养出更多专业知识与业务能力突出、可以胜任工作的HRBP。

D.人力资源部门要与业务部门合作，对HRBP的能力素质要求进行细化，使HRBP对自身发展有方向和动力。

2）个人层面。

A. 转变理念：不断颠覆陈旧的认知、知识和技能，将业务部门当作自己的客户，从服务的角度向业务部门提出建议、推动变革。从管理者转变为服务者。

B. 加强个人学习：扩大自身影响力。HRBP要积极参与培训，不仅要精通人力资源专业知识，而且要有战略的超前意识，能够用业务语言阐述和解决HR相关问题，掌握行业最新趋势，培养沟通协调能力。注重个人能力建设，以可靠的人品和公正的行事风格赢得大家的信任，扩大自己的影响力。

C. 重视业绩（目标导向）。HRBP参与到业务中去，就一定要解决实际问题，为业务部门达成目标做出贡献。HRBP要为业务部门创造业绩，同时在业务部门站稳脚跟，使自身更有话语权，以利于今后工作的开展。

D.形象定位转变。企业内外部客户心中HRBP的形象定位，从警察部门、监督部门、考核部门转变为企业战略和文化大使、业务部门的HR咨询师、员工管理的*证伪*、变革管理者这四大角色的时候，HRBP就真正落地并发挥出应有的价值。

四、HRBP胜任力（通用胜任力素质）

1）个人维度：问题分析与解决、人力资源知识、逻辑思维、业务知识、表达能力、战略思维、抗压适应能力、调研能力、成就导向、批判思维、责任心、方案策划能力、总结归纳能力。

2）团队维度：沟通协调能力、团队建设、资源整合能力、关系建立能力以及人际理解能力。

3）组织维度：组织角色认知和组织诊断。

五、案例分析

阿里巴巴*证伪*特色既要解决组织和人的问题，也要推动实现人才的开发和增值，是企业文化的贯彻者和诠释者。

阿里*证伪*胜任力素质的四大核心能力：战略衔接能力，人力资源专业能力、业务洞察能力，以及个人领导力。

【Day6】体系架构的选择：SSC的设计与实践

一、SSC定义

SSC（共享服务中心）作为一种战略性业务架构，共享服务以客户服务和持续改进的文化为核心，实现价值导向服务，促使组织在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力，从而使各业务单元创造更多的附加价值。

二、SSC的存在价值

1）将人力资源从业者个体从繁杂事务性工作中解放出来。SSC重新整合人力资源从业者的工作职责，SSC将原本分散在组织内各业务单元的传统人力资源角色、职责、过程等内容聚集起来，全部交由SSC进行标准化统一处理。这使得人力资源从业者有更多的时间精力投入到战略分析、宏观管理上，真正做到为企业带来更多的附加值。

2）人力资源部门结构灵活性提高。人力资源部门不再仅仅局限于员工招聘、培训等传统职能，作为一个战略贡献者，把更多精力集中在业务和组织改进上，逐步聚焦于员工能力的提升、团队建设的发展和战略绩效的落实。

3）SSC的建立意味着业务部门可以享受到更专业化和标准化的服务。SSC通过集中服务，建立起统一的服务标准和流程，通过专业分工打造专业化的队伍。SSC是管理支持部门，它与业务单元是服务与支持的关系。SSC通过与业务单元之间的有效沟通，深入了解业务单元的需求，及时解决业务单元的当务之急，不仅提高了员工的满意度，也促使业务部门更安心工作，无后顾之忧。

4）SSC整合企业集中化管理和分散化管理方式，创建了一种集中式的服务功能。SSC通过有效整合专业的人力资源管理，形成了规模效应，消除了重复性工作；通过合并相应的标准化、自动化流程，从规模中受益，降低了企业的运营成本，提高了企业的运作效率。

三、搭建良好运转的SSC

1）问题：企业自建SSC的失败率接近70%，即便成功建立并正常运转，平均耗时也有5～6年。因为企业在构建SSC时，需要承担巨大的成本风险跟时间风险，除了需要适合的组织规模、结构等外部条件，还会面临观念改变、权力迁移、结构调整、流程梳理、人员调配、文化融合、业绩衡量以及激励实现等内部问题。

2）解决方法：

A. 需要思考企业是否适合建立SSC。企业在决定构建SSC之前，应思考自身是否正处于不断发展及变革过程中，是否因组织业务的需求急需人力资源转型？企业内是否存在资源分散和配置不均的现象，需要资源共享与整合以提高效率、降低成本？

B. 需要有一个准确的核心价值定位。HR三支柱的发展应得到同等重视，三者互相支撑。从HR管理者的角度出发，应明确以业务需求为导向的自我定位。人力资源部门不应局限于从自身角度确定SSC的模式与定位，而应积极主动地了解业务部门的具体需求，以真诚的态度从业务的角度考虑问题，从而更好地服务业务部门，为企业创造更大的附加值。 

3）所需技术支持（IT技术的提升、SSC的内容设计、交付模型的设计）

A. IT技术支持SSC的平台运营、数据分析。SSC的一个主要任务是为全公司人力资源政策的制定提供数据和信息，通过电话中心或内部网络与直线经理和员工互动。在进行这些大量标准化或者可以复制的工作时，必须用到远程信息技术。

B. SSC的内容设计决定了它是否能有效解决公司的效率问题。人力资源部门通常为企业其他业务单元提供三类服务：事务性服务、专业性服务、战略性服务。其中，事务性服务主要指大量理性的、规模敏感的服务，如工资计算，而专业性或战略性服务则要根据具体业务部门的情况来设计，如绩效考核方案的设计。

**之所以要进行服务分类，是为了分析当前人力资源部门内部资源与时间的分配情况，哪些资源被众多部门共享，哪些工作是重复性的、可批量处理的。企业需根据自身的情况设计共享服务内容，切不可盲目模仿，直接照搬别人的模式。

C. SSC的交付模型决定了整个SSC能否有效运行。目前最受青睐的共享服务交付模型是分层服务模型，人力资源员工的工作角色分成三个层次：第一层是人力资源前台办公人员和呼叫代理，这一层的员工直接与客户接触；第二层是人力资源顾问，负责提供关于特定职能规则的更详细的帮助；第三层是人力资源专家，负责解释更复杂的政策和战略层次问题。在该模型中，人力资源大部分的日常行政工作可以通过第一层得到解决，第二、三层的SSC员工则负责政策规划及战略性活动，如薪酬福利的规划等。企业可以根据自身的实际情况来设计共享服务交付模型，这个模型不仅决定了未来SSC员工的工作方式，也明确了每个层级员工的能力要求。

4）SSC员工通用胜任素质

专业知识、法律政策知识、产品知识、执行力、情绪管理能力、逻辑思维、沟通协调、流程管理、需求管理、客户服务意识、红线意识等等。

【Day7】人力资源管理的三大新趋势

一、HR三支柱实际落地中的挑战

1）中国企业实施HR三支柱仍然是机会导向大于战略导向。

机会导向：能意识到战略的重要性，并在某种程度上出现“战略热”。

战略导向：是指有战略意识，具有做出正确战略决策的战略思维，和战略落地实施相匹配的组织结构与人才素质。

2）中国企业目前大多数还是采用传统的直线职能型组织架构。这种组织架构的特点是以职能进行分工，业务流程很清晰，但是层级过多，官本位思想严重，不以客户为导向，不能及时对市场的快速变化做出反应。

HR三支柱的核心是：上要对接战略，下要贴近业务，能够应对市场的快速变化，所以要求组织平台化，业务流程、组织架构扁平化。新的时代、新的模式，要求企业进行组织变革，从职能制组织走向有机性组织，原来费尽心思建立起来的组织结构和流程体系需要解构甚至抛弃，否则难以适应当前的人才争夺和市场变化。

二、未来人力资源管理三大趋势

1）发挥大数据人力资源管理平台的分析和预测价值。人力资源价值计量管理成为提升人力资源管理效能的有效途径。人与组织之间、人与人之间的互联互通积累、集聚的巨量大数据为人力资源管理的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据。人力资源管理可以更定制化、个性化地服务员工，基于数据辅助管理者决策，为组织打赢全球范围的人才攻防战提供动能。

 2）人力资源跨界新职业的诞生。未来人力资源管理领域会产生三个重要的职业，一是人力资源总架构师，他是对人力资源组织模式、技术、HR能力进行整体架构，从而推动人力资源变革、升级和价值创造的高端人才。二是人力资源产品经理，通过提升产品意识、设计思维，想尽办法打造人力资源精品，为用户创造价值。其次，人力资源产品经理将重心从优化日常工作转向打磨人力资源产品，为用户、客户迭代出有价值的人力资源精品。 三是人力资源大客户经理。对HRBP的工作进行更细致、更专业的划分，在人力资源大客户部设立职能组，如招聘、组织发展、员工关系等。

3）人力资本合伙制驱动价值创造。互联网时代，人与组织的关系发生变化，人力资本的价值凸显，组织内部人力资本与货币资本逐渐过渡到平等的关系，企业越来越尊重人力资本的价值分享权和决策话语权，因此，由雇佣人才过渡到人才合作，企业通过邀请人才入伙、邀请人才一起创业，实现共创共享共赢，人力资本合伙制将成为未来人力资源演变的重要趋势之一。人力资本合伙制企业的典型特征是高度专业化、人力资本和知识资本高度密集。作为合伙人，大家共同创造，更重要的是风险和责任共担，最后才是分享剩余红利。