人效越来越受到老板和HR的关注，人效的火热也代表着人力资源的职能管理与业务的结合度越来越高，人力资源部门开始和财务指标直接挂钩，作为HR要考虑如何实现并向老板交付结果。
对于HR来说，有两点需要注意：
一是如何提升人效。人力资源管理活动都指向了提升人效，但是各公司情况不同，如何结合情境确定最段手段，用最小的投入得到最大的产出？
二是人效如何衡量。现在衡量人效的指标（如人均销售额、人均利润额等）均为结果指标，都属于事后衡量和分析，如何能加强过程监控，及时调整人效提升策略，确定实现人效目标呢？
所以无论从老板角度还是HR角度考虑，都需要构建人力资源效能仪表盘。
1.什么是人力资源效能仪表盘
仪表盘是一套逻辑性强的指标体系，是从过程到结果、从关键指标到辅助指标的目视化工具。
构建人力资源效能仪表盘：
一方面是建立人效指标体系，这个指标体系包括老板视角的人效一级指标、人力资源负责人视角的组织和人才发展指标、人力资源职能视角的人力资源管理指标，这些指标自上而下形成指标金字塔，并且结合公司战略具备逻辑关系；
第二方面是建立监控视窗，通过指标预警，及时进行调整人力资源活动，甚至直接去影响业务；
第三方面是构建分析体系，从结果指标到过程指标全面分析，确保人力资源管理活动不断调整优化，和人效一级指标正相关。
2.确定人效一级指标
人效一级指标也是被普遍所认知的人效指标，例如人均销售额、人均利润额等，它们体现人效的最终结果，人效提升的效果如何最终通过人效指标来体现。
确定人效一级指标，分为两个步骤：
步骤1：选取指标
人效指标并非是越多越好，多不代表全面，没有逻辑联系的指标越多则越松散，会让HR没有关注重点。
指标是通用的，各个企业应用时对人效指标的关注度又是不同的，如果只是生硬关注整体的人均销售额、人均利润额等指标，这与公司战略会产生脱节，绩效导向明显有偏差。
所以公司战略是人效提升绕不开的一个话题，公司战略地图已经明确财务层面指标，根据财务指标来确定人效一级指标，人效提升要与公司战略对齐。
步骤2：确定标准
人效提升要有目标，这是确定人效一级指标后必做的一个动作，确定人效目标。
目标来源于三个方面：基准、历史和外部。
基准：企业可以明确下一周期的人效目标，也可以确定某项基准值，例如三年平均值、超过业务增长目标等。
历史：可以通过同比、环比、定基比来确定下一周期的人效增长目标。
外部：参照对标企业或同行业中位值、平均值的标准来确定人效目标。
确定了目标才能对整个人效体系进行监控、预警和分析。
3.构建过程指标
人效一级指标均为结果指标，因此要构建过程指标，通过监控过程指标及时调整各项工作措施，影响结果指标以达到期望目标。
以人均销售额为例，要提升人均销售额，仅从指标来分析是提高销售额或降低平均人数，这些都属于简单粗暴的作法。
销售额如何提升？平均人数如何降低？我们需要找到与之有相关关系的关键影响因素，可以结合企业情况对指标进行拆解，确定下一级的指标。
从销售额来看，可以拆解的角度有很多种，例如主营业务和辅助业务、现有产品和新品、老人业务和新人业务等，选取何解拆解角度，需要结合企业战略经营管理。同样道理，投入的人才数量也可以从多个角度拆解。
指标拆解完成后可以继续再向下拆解，如果不能继续拆解的或颗粒度太小无拆解意义的，下一步的动作是确定需要实施的关键人力资源活动，从这些活动中提取指标用以监控、预警和分析。例如我们把销售额拆分为现有业务和新业务，现有业务是继续保持还是要持续增长、新业务扩展到何种程度，面向新业务的人员如何配置，调岗、提升还是招聘，整个企业价值链中针对新业务的人才如何配置、提升？
根据拆解的层级，将指标划分为二级指标、三级指标等，这样和一级指标是具备相关关系且形成金字塔状的指标体系。
4.构建人效仪表盘
前述步骤已经完成了指标体系，同时确定了关键人力资源活动，如果是多个一级指标拆解，会出现指标雷同、活动相似的情况，需要重新整理指标和关键活动，完成最终的指标体系和活动方案，这样就形成了一个人力资源效能仪表盘。
这个仪表盘自上而下具备逻辑关系，通过下一级的指标去影响上部的指标，通过一级一级的传递最终完成人效目标。仪表盘构建完成后，作为老板和HR可以日常关注，从指标中发现问题并及时决策和调整。
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