其实只要了解培训的思路，顺着思路往下捋，你就能找到解决办法，如果没有思路，很容易出现死搬硬套。就像今天的案例话题，很多老师给你的只是思路，至于如何培训，培训些什么，你得需要对企业培训需求进行分析，培训需求出来以后，清楚自家企业目前的管理层人员欠缺哪些能力，从而针对性的进行培训课程设计，设计好以后，还要结合公司培训经费，才知道选择什么样的培训方式，培训方式确定后才知道如何实施培训，培训完以后，还要对培训效果进行评估，培训效果如何评估？怎么评估，都要结合企业实际情况来。一切脱离企业实际需求的培训，都是浪费钱。
那么针对今天的案例话题，笔者来聊两点，仅供参考
第一点：如何进行培训需求分析
现实中，企业最怕的是“为了培训而培训”，而作为一名有经验的培训经理，他们往往是放弃“寻找培训需求”而是转换思路去“探究企业的问题”。
培训需求分析是要找出企业存在的问题，并且区分哪些问题可以通过培训解决，哪些问题无法通过培训解决。培训需求分析是制定培训计划的首要环节，也是进行效果评估的理论依据。那么具备培训经验的培训经理如何通过探究企业问题的方式来分析培训需求呢？
一般从以下几个方面进行分析：
第一个方面：组织分析
从全局把握整个组织的培训需求，结合企业战略，分析组织需求。企业想要实现什么目标，实现这些目标，需要管理层人员具备什么能力。
第二个方面：工作分析
需要分析这些管理层每项工作所包含的任务；完成这些任务所需要的知识、技能、经验等；还有衡量管理层岗位的绩效标准。接着对管理层工作岗位上的人员现状进行评价。通过现状与标准的比较，就可以确认相应的培训需求。
第三个方面：员工分析
针对每一位管理层人员进行分析，最终落实到“谁需要培训”以及“需要哪些培训”上。
当经过以上一系列工作后，培训需求基本出来了，这时候我们必须对这些培训需求进行可培训性分析，也即是对原始需求的梳理和筛选，一般包括以下内容
第一：造成员工绩效差距是否可以通过培训加以弥补？
因为造成员工绩效差距的原因是多种多样的，所以在做需求分析时必须区分清楚能力、态度、工作条件等方面原因。到底是员工个人能力问题还是公司激励机制问题还是组织结构问题。不是所有的问题都可以通过培训解决的，对于个别员工的绩效问题也许更换人员是一种解决办法。
第二：企业是否具备培训所需资源
培训的实施将涉及人力、财力、物力、时间等多种资源，企业是否能够承受？如果对于新知识、新技术、新观念的引入，企业是否有相应的吸收能力和适宜的土壤？培训的实施会在多大程度上得到领导的支持？这些因素，都是在分析培训可行性时必须考虑的。
第三：受训者是否具备相应的接受能力
受训者的接受能力决定了培训的可行性和有效性。影响接受能力的因素包括受教育程度、个性、年龄等。超出当前受训者接受能力的需求自然是无效的。
第二点：管理层人员如何设计、实施、开展管理培训工作呢？
当我们经过以上培训需求分析后，是否觉得还无法针对性培训，那么我们需要建立管理人员胜任素质模型。
也即是，每个岗位的管理层人员为了胜任某项工作，达成某一绩效目标所需要的一系列不同能力素质的组合。
很多企业对于管理人员来说，最重要的胜任素质能力是领导力。
而管理人员的领导力胜任素质一般包括三个部分：通用素质、业务素质和管理素质。
通用素质：由企业文化、价值理念和发展战略推导而来，适用于企业的所有员工。
例如：通过对公司的发展目标、价值理念、服务宗旨和竞争优势的分析，推导出一系列通用能力，比如学习创新、团队合作、国际视野等。
业务素质：是与分管业务有关的胜任能力，不同的公司、不同的部门，甚至不同的层级需要的业务素质都是独特的。
管理素质：是管理者应该具备的管理方面的基本知识、基本能力以及良好的品性。根据行业的不同，以及具体的运营情况不同，每个公司的领导力模型都不完全一样。
如果楼主经过分析，目前管理层最需要的是领导力，那么需要结合公司实际情况，构建好管理人员的领导力模型，接着就要开始搭建管理培训体系。
用管理者现在的技能、知识、态度以及价值观、个性、动机等与胜任素质相对照，它们之间的差距就是管理培训的需求。
第一步：收集管理人员目前胜任素质数据，对领导力现状进行评估，对照领导力胜任素质模型，找出差距。
第二步：找出产生差距的原因，哪些是可以通过培训解决的？
第三步：确定培训需求，就能判断是否能够通过培训来消除差距，这些能够通过培训消除的差距就是培训需求的重要组成部分。
当确定好培训需求，就可以着手管理培训的课程设计了。我们可以从组织与人员两个角度进行。
组织方面：主要是对企业未来的发展方向和战略进行分析，确定为了满足组织目标，迫切需要进行哪些内容的培训。
人员方面：主要是对管理人员的领导力评价结果进行分析，找出在工作中存在的问题。
在进行管理人员培训规划和设计的过程要遵循以下几条思想：
第一条，干什么学什么。根据培训需求设计培训课程；
第二，差什么补什么。根据领导力模型差距分析，以管理人员普遍存在的“短板”为重点设计培训课程体系；
第三，急用先学。根据企业战略发展需要，迫切需要管理人员快速提升哪些方面的能力，将它们体现在课程体系的设计之中；
第四，学以致用。管理层通过培训学习能逐渐改变行为，提高工作绩效。
第五，先管理，后专业。先解决普遍问题，再解决个性化问题。先开展地基式的通用管理能力课程，再充实管理人员应具备的专业管理知识和技能。
第六，先总后分。由对管理者普适的通用管理课程过渡到针对具体岗位管理人员的个性化课程，相互结合，循序渐进。
上面这只是领导力培训，具体到每位管理人员，需要根据自身特点和实际需求，定制相应的配套课程体系。
培训完后还要对培训效果进行评估，管理人员培训效果评估通常从两个层次入手：一个层次是反应层次的评估，通过培训课程满意度调查来实施；另一个层次是行为层次的评估，通过领导力素质培训前后的差异调查来实施。
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11楼 周振華
先做好培训需求分析，让培训更有针对性是对的