在实践中，笔者发现很多中小型企业特别喜欢运用大企业的一些做法，有些企业甚至照搬过来，结果出现自家企业水土不服，甚至造成人员离职不断。
我们要明白一个道理，大企业的薪资福利是非常占优势的，光凭这点，他们招聘到的人员质量就比中小企业人员的质量高出很多，人员质量高意味着什么，他们从内心就自主自发的去完成工作，当企业在配套一些制度以后，更加能发挥出他们的潜力，他们心理非常清楚，如果干得不好，下一秒就会有人顶替掉自己的位置。
反观中小企业，三分之一有些公司甚至达到三分二人员抱着打工的心态，就算公司制度齐全，他们都会想办法钻空子，有些职位经过考核，明明发现不合适，但就是因为对方稳定，所以勉强的继续使用。有些岗位明明知道对方能力很一般，但对方要求工资低呀，不仅要求工资低，还愿意干其他岗位的工作，可以一人干三个甚至四个岗位的工作，这种人完成事务性工作可以，但要是希望对方提出一些好的建议，那是难上加难。
如果小企业想要实现像大企业这样，那就要做到，能者上，弱者退，只可惜很多小企业为了节约人工成本，明明知道对方很一般，还是勉强着用，因为能力好的，薪资要求肯定比能力差的高。
所以，当企业在借用大企业的做法时，请先考虑自家企业是否适应，或者是如何调整，才能更加适合自己企业。
针对今天的案例话题，笔者来聊聊，仅供参考
如果企业是属于中小型企业，薪资福利也不是非常占优势，但公司又想要实现全体人员站在一条战线上，公司出业绩，大家都有好处，公司不出业绩，所有人都会遭殃，想要达到这个目的，也不是不能实现的。那么如何做呢？
第一步：先搞定销售部门
销售部门薪资结构要确定好，如果是：底薪+提成+销售奖励；那么底薪可以分为：基本工资+岗位工资+绩效工资，底薪这一块为什么会设置一个绩效工资，这里作为后面公司全体绩效考核时用得到。
而提成跟销售奖励作为一本“销售提成奖励政策”，这里面明确说明销售提成点是多少，销售奖励奖金如何划分，例如：如果公司是卖产品的，可以明确写明A产品是6个点，B产品是5个点，C产品是4个点，销售奖金分配，销售额大于5万元小于10万元，奖金为2%，销售额达10万元，奖金为3%，销售额达20万元，奖金为4%，销售额达30万元，奖金为5%等等。销售额低于5万元没有奖金。
如本月设置目标销售额为100万元，超额完成，不仅按照该额度的奖金比例拿奖金，还额外奖励5万元。一年连续5个月完成销售额，额外奖励20万元。如一年连续2个月未完成销售额，要么调岗，要么自己离开。
这些只是举例，实际如何设置，需要结合企业实际情况。为什么先要搞定业务部门，因为企业其他部门都是为业务部门服务的，只有业务部门责任分配清楚了，指标设定清楚了，其他部门就知道如何去做了。
然后公司从总体的销售额中，拿出一些作为奖励职能部门，什么意思，假如公司设置销售奖励为10%，这10%原本全部是奖励给销售的，但是现在拨出2%作为奖励职能部门，这2%又分配到职能部门每一个人的头上，例如：人力资源负责人拿0.4%,财务部门负责人拿0.4%，仓储部门负责人拿0.4%，采购部门负责人拿0.4%，工程部负责人拿0.4%。
这是什么意思，也就是先要明确职能部门哪些人可以参与到销售提成奖励政策中，当明确人员之后，就可以进行下一步了。
第二步：职能部门
职能部门的薪资结构中，也要设置有绩效工资，作为绩效考核时考。
职能部门中，并不是所有职位都纳入到销售提成奖励政策中，只需要把部门负责人，核心关键人员纳入进去，当这些岗位确定好以后，就可以设置关键绩效指标了，这些指标必须直接影响到公司经营的，而且拿到数据的定量指标。当这些岗位的指标确定好以后，让部门负责人去制定下属的绩效考核指标。
第三步：召集业务部、职能部门负责人、核心岗位人员开会
会上直接公布公司绩效考核管理制度，绩效考核等相关事项， 其次说明职能部门负责人以及核心关键岗位人员，分别是哪些人，纳入销售提成奖励政策中，分到的比例是多少？都要说清楚，其次说明相应的奖惩制度，业绩完成，大家都能分到多少，业绩完不成，每个人都会被扣掉多少。这样一来，职能部门负责人与核心关键人员全部与销售人员捆绑到了一起，那么大家为了集体利益，会全力以赴。
另外从销售人员到职能部门全部设置绩效考核，绩效考核低于60分以下，绩效工资扣10%，高于60分以上，绩效工资全部不受影响。为什么会这么设置，一是、企业本来薪资就不占多大优势，如果扣除绩效工资，会导致人员离职，造成人员不稳定，二是、只要高于60分不影响绩效工资，这样一来，部门负责人会放心的去考核，到年底看一下绩效考核结果，如果一个员工一年内连续六次以上拿70分到80分，说明这个人工作能力或者是工作态度是有问题的，公司很容易就看得出来哪些是在认真工作，哪些在摸鱼。
另外既然公司把职能部门负责人与核心关键人员纳入销售提成奖励中，只要这批人与销售一起使力，还担心企业实现不了自己的目标吗？至于下面的小罗罗，如果在摸鱼，领导交代的事情都处理不好，那么到时候让其出局的，自然是部门负责人。公司还用操心他们在摸鱼？
一个企业，只要抓住那20%的关键人员，让这20%的人发挥出他们的潜能，让其与企业站在一条战线上，你企业就能稳稳地发展下去，如整天把注意力放在那些小米小虾，甚至希望他们能跟企业站在一条战线上，那你企业就像拖着一身赘肉，是跑不起来的。
好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！
324
44
19
分享
6 位牛人参与
刘伶谈薪论效
丛晓萌
阿东1976刘世东
刘不是
近24小时数据量增长最快的文章可上榜
查看未读消息
查看最新消息
19楼 Sarah0105
一个不是那么成熟的企业进行绩效改革借鉴优秀企业的做法是常见的现场，但是在借鉴的时候或者说在正式实施前请记得一定要综合考虑自身企业的文化特点、员工层次、行业、未来需要达到点、目前员工现状等等。而且在正式实施前最好先听取管理者的意见，吹吹风。