楼主是2年HR经历的专员，接触薪酬也只有半年时间，而领导让其做宽带薪酬方案，除了检验考验折腾楼主的不正常安排外，更希望楼主做出适合公司实际情况需要、简洁、可实施性强的方案，基于这样的想法，谈以下几点思考：
1、充分尊重当前做法
公司10年了，员工也有800多人，薪酬虽不成体系，但一定有许多行之有效的做法，现在要求做宽带方案，绝不是推翻以前、另起炉灶，如果是这样，想必楼主也一定无能为力，而且工作量太大。
所以，该新方案，多半是要求在搜集、整理、总结、梳理既往做法基础上，如果更加激励有关职位和员工，特别是晋升方面，有更灵活的适宜性。
所以，整理、总结公司薪酬目前做法是该方案的基础工作，建议按照职系和职位，根据目前工资实际情况来归类，同类职位低/中/高位薪酬大致就有一个区间了。
2、技术/业务岗位是重点
我们知道，宽带薪酬，就是指把同类岗位的薪酬空间增大，以激励员工工作积极性、不断做出更好业绩，特别适用于技术/业务/研发等，而管理、职能则不太适用。
也就说，在不升职的情况，只要员以能力、业绩进步了，都可以不升职而增加薪资来实现，以起到激励员工的作用；但是，职能或管理岗位，如果不升职，而以能力或业绩评价，往往是不容易量化的，所以，适用宽带薪酬就更复杂，对公司管理工作提出了更多更详细的要求。
所以，宽带薪酬开始时，最好以技术/业务等岗位为切入点，一是这些岗位是公司普遍重视而且比较容易看到显性业绩，二是衡量的量化指标更容易设置。
3、关键是带宽和级差
就拿技术员这个岗位来说吧，假如设置十个层级，一级到十级也就是带宽是多大、每一级相差多少，这是需要认真考究的。
通常来说，在层级设置上，公司目前某岗位的层级往往不是最低或最高，即目前在岗员工的工资处于中间层级，也就是还有上升空间，这样设置更多层级也就合情合理了。
这样，就需要考虑两个重要问题：一是最低的一级和最高的十级，应当设置多少薪酬，通常来讲，一级就从公司认可该岗位最起码的胜任能力、素质所对应的工资开始，然后按照一定的比例提升到更高一个层级，这个比例或数额，是各级层之间相等还是略有区别，这就需要根据公司的习惯和爱好，两者作用和效果是相同的，如果说比例，一般在5-8%之间，低了，没激励作用，高了，增加成本过快，员工工作不用太长时间就可能晋升到顶部。
4、评价标准
层级、级差以及宽带薪酬有了，那么，如何升降，有什么标准，还是需要设置和制订的，总不能凭领导感觉或每次都来讨论决定吧。
这个评价标准，我认为可以从三个维度来考虑：能力、过程、结果。具体一点就是指：
能力：学历、证书、会/懂/操作本岗位要求的内容。
过程：就是指团队协作、服从、遵章守纪等。
结果：就是指业绩、考核结果。
具体某一级在以上三方面要具备哪种程度，是可以量化的，随着层级的提升，以上三方面都需要不同程度的提高，否则，怎么能够促使员工不断努力呀。
以上只是我个人的看法，也就是几乎都用量化的指标来衡量。但是，在具体工作过程中，往往要考虑到最高领导手中要有一定的权限，也就是最终要有“集中”的体现，否则，即使每项都达到了标准和要求，最后也可能栽在最高领导不批准上。
5、特殊情形
宽带再宽，在面对某些特殊人才时，也可能不适用，也就是需要打破才能满足或者吸引/留住，这就是需要特殊情况特殊处理了，这是任何方案都需要考虑到的。
面对特殊情况，没什么通用的办法，那就是“遇一个处理一个”，只要公司愿意、领导批准，就可以单独针对某个员工而设置某个具体的小操作、小做法，但通常要做好保密，同时也要做好一旦他人知晓时如何做有理有据的解释说服，以免在员工中造成不必要的情绪。
6倾向于绩效部分
员工晋升，职位不升、只升薪水的情况下，为考虑部门和公司发展，更加激励员工努力工作，提升薪资的大部分，最好体现在绩效方面，而在基本工资增加上要少考虑一些。
这样的设置，就是希望员工要更加努力工作、做出更好的业绩，才能拿到较高的工资，不能有“理所当然拿高薪”的思想。
楼主可以根据与领导交流的体会和自己对各方面情况的了解，先拿出一个初步方案，供领导审核，或让相关人员讨论，反复几次，形成共识，得到公司领导批准，就可以公布和实施。
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秉骏哥
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刘伶谈薪论效
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12楼 jdtjf
在原有的薪酬基础上升级完善确实是做好的办法。