在深入业务中，我常用的方式是多参加业务部门的月度会议。在参会之前，我会去后台查看一些数据，如员工上个月的客户拜访量，客户签到情况、周报填写情况、本月业绩。在业务人员述职汇报时，我会随手记下他们工作中的问题和我临时想到的一些建议 。会后，如有代表性的问题可拿出来统一探讨解决，解决不了的跟进结果，有解决方案后，及时答复对应同事。通过参加业务人员述职会的方式了解业务的同时，也更能了解每位员工的工作动态。
员工访谈也是参与业务的一种方式，访谈一般分为随机性访谈和阶段性访谈，根据放的目的不同采取不同的访谈方式。在做访谈的之前，我会提前列一个工作事项单，列出要访谈的重点事项，明确访谈的目的。
员工访谈要遵循5W1H的原则：
即访谈的目是什么(Why)
访谈的对象是谁(Who)
访谈的内容是什么(What)
在哪里访谈 (Where)
什么时候访谈（When）
怎样开展访谈(How)
为了访谈不流于形式，能谈出干货，访谈时还要有些注意事项：
访谈的时间可以不是上班时间，午饭后的放松时间或者刚刚上班时，彼此都放松的时间，更容易融入到聊天的氛围中。
如果没有明确的员工访谈日，建议访谈开始前给员工介绍此次访谈的目的。为了了解大区近期的工作氛围情况，所以今天邀请你做一次访谈。如果环境比较合适，属于非正式的访谈，可以直接介入主题，如这周看到你客户签到情况不是那么好，是遇到了什么困难吗？如果在访谈中谈到的公司问题，最好做个保密说明，这次你提到的问题我会记录下来，你的个人信息我不会向公司汇报，你提出的问题我会作为依据向公司反应，不论结果怎样，我都会在下周单独反馈给你，所以你可以放心说出你的想法，我也会尽量去帮助大家解决。
做访谈时要注意提问方式，访谈如面试，要引导员工说出你想知道的内容。问题一般是开放式的，以论述题为主，尽量不提选择题。
在访谈过程中如果遇到员工情绪激动或者偏离主题的情况，我们要及时控场，通过一定的认可、赞同，对访谈者产生共情。或者加入动作如交换位置、倒杯水等动作引导回归主题。不让面谈成为诉苦会。
访谈结束，如果在访谈过程中和访谈对象确定某项工作，或对访谈对象提出了明确要求，这时我们就要访谈后及时做出行动计划表，什么时间要去解决某个问题，并给予他反馈意见。什么时间布置的任务要有结果输出，在整个过程中哪个节点要进行工作辅导？哪个节点要求实时反馈，都需要在行动表里有所体现，整个任务完成后再去回顾工作完成情况是否达到预期的效果。
针对上次的访谈结果分析，提前备注下一次有什么问题要去核对检验，是否在行为上有改观。
在实施访谈的过程中可能会遇到一定的困难，如领导的疑问，员工的不配合。比如李凡，最近就真实的遇到，他们公司属于研发类，每个月有员工沟通日，HR与员工进行小组或单独面谈，但这个月，研发老大说，员工人心惶惶的，本月的访谈就不要做了，李凡很不理解，和员工沟通不就是为了掌握员工心态吗？这个渠道被拦截，HR要怎么掌握员工心态和动态呢？
我的理解是要去找研发老大沟通，了解为什么不让做的原因？是感觉这个事情在走形式？还是感觉没有起到作用呢？他为什么认为人心惶惶呢？他想通过访谈达到哪些目的？出于这些问题考虑，我会先针对研发老大做个深入的访谈，先解决他的问题，从而推动员工访谈工作的开展。
员工访谈的目的就是发现日常中的问题，解决问题，能随时了解员工的动向。如果研发老大真的不让做正式的访谈，人事和员工的沟通肯定是要有的，问题不是不做访谈就不存在，可能研发老大更希望我们变换形式来把这个工作融入到日常的工作中。那是否可以和员工一起吃工作餐，公司聚餐的时候一起聊聊。周末约同事一起外出逛街，或者线上经常发信息关心员工的工作，参加研发部门的会议，多去部门走动，去听听内部的信息，不把访谈做的形式化，都能侧面发现一些问题，再去逐步的解决。
我们在做好员工访谈的同时也要关注领导的满意度。做到向下访谈的同时，不忘记向上反馈沟通。
员工访谈不是个动作性的工作，而是持续进行，不断循环的过程，在访谈中了解员工的动向，不断地发现问题，解决问题，就如绩效管理中的PDCA原则，这件事持续做下来对业务的发展能起到一定的助力作用。
访谈进行的多了我也发现不只是我们可以找员工，也可以员工来找我们沟通。于是我们设置了每月的“员工开放日”，来增加彼此沟通的机会。这一天每个人都可以就任何问题找到人事部门来反应问题，形式不限，邮件、私信、面谈。我们也可以更自如的进到员工中，更轻松的畅谈一些话题。当然这里也要注意我们不要成了垃圾桶，要有选择的听取意见，做好记录凭证，人事工作还是要讲究有理有据，才能更高效的开展工作。
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