绩效考核结果应用除了跟奖金挂钩外，还会涉及到人事任免、加薪、晋升等员工切身利益。
什么样的绩效结果会被加薪、晋升、调岗、降职甚至辞退？何时变动？加薪幅度是多少？根据考核结果进行人事调整的人数比例有多大？……
这一系列问题，我们从一张绩效等级划分表说起：
不同的岗位对应的绩效工资不同，员工最后的绩效等级会根据绩效考核分数按一定的方式划分成A、B、C 、D 、E五级,其与绩效工资系数之间的对应关系为：
A级，绩效工资系数为150%；
B级，绩效工资系数为120%；
C级，绩效工资系数为100%；
D级，绩效工资系数为80%；
E级，绩效工资系数为60%。
先来看人事任免。
用于人事任免的情况，将绩效考核与360度评估反馈相结合：
绩效等级在E级的，由人资部组织，部门经理负责，对员工进行培训、考核。考核不合格的，进行调岗，调岗后绩效仍不合格的，进行再培训再考核，考核不合格的，进入360度评估反馈阶段，即随机挑选被考核者的上司、评级、下属对其工作能力、个性特征、与岗位匹配程度、与团对匹配程度进行评价，评价结果低于及格线的，予以劝退。
再来看加薪：
关于来年加薪与绩效考核相结合方面，我们采取绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪方式。
薪资对比率=(目前薪资-薪级下限)÷(薪级上限-薪级下限)×100%
这种绩效加薪方式是根据员工的薪资在组织内部的薪资体系内所处于的薪资对比率的相对位置并结合绩效结果来调薪的。
这种绩效加薪方式的特点是：假如员工薪资在所处的薪资等级中的对比率已经比较高，比如处于四分位，则在绩效等级相同的条件下，其加薪幅度就会较小；相反，假如对比率小于25%，位于一分位,则其加薪幅度会相对大一些。
绩效等级为E的，进入任免流程。
这样做有利于控制薪酬成本和维持薪资结构的完整性，避免组织内部员工之间的基本薪资差距过大，影响团队精神和员工合作。
接下来看晋升：
绩效考核结果用于晋升的情况，采取关键要素+评估工具法的方式。
我们将关键要素设置为：年度业绩、工作经验/职务能力、个性特征、职业倾向、核心能力/领导力、职位匹配性等；
评估工具与方法采取绩效考核、工作成就与经历调查表、结构化面试、360评估反馈、个性测试、职业价值观问卷、发展性评价中心等。
通过测评，将员工分为不同的岗级与岗等，一般有以下几种岗级：
高级管理：负责协助决策制定公司发展战略，负责其功能领域内的短期或者长期的公司决策和战略制定。对公司的中长期目标的达成产生重要影响，负责管理一个团队，如总裁，副总等；
中层管理：负责其功能领域内主要目标和计划的制定及实施。制定部门目标，管理，指导，培训部门员工，带领团队完成目标。对公司和部门的中短期决策产生重要影响，如部门经理，总监等；
业务主管：负责指导部门工作目标的完成，引导、监督团队的日常活动，并参与部门日常工作，对完成部门当前任务产生重要影响，手下有最少1人，如车间主任，部门副经理等；
骨干人员：通常需要具备某一领域的专业知识和技能，并且能够运用这些专业知识和技能独立完成任务，解决问题，比如业务专员；
一般职员：主要完成上级交给的其他事物性工作，包括协助他人完成工作，通常在高一级岗位的带领下完成简单明确的任务，如助理、出纳等。
每个大的岗级下面又细分出小的岗级，如职员1级、职员2级、骨干1级、骨干2级……
六项关键要素测评中：
绩效为A、综合测评为A的，可晋升两级
绩效为B级以上、综合测评C级以上，晋升1级
绩效为C级以下，综合测评D级以下的，无晋升
绩效E级，综合测评E级的，进入任免流程。
在这里我想说的是，很多公司的薪酬体系，岗位体系虽然较完善，但始终只是个摆设，公司并没有按照这个流程在执行员工晋升程序，原因很多，如关系户问题、员工流动成本问题等，因此，我认为，绩效考核在人员调配方面的应用，需要在制度上、文化、意识上不断强化，这样才能脱离领导拍脑门儿决定员工升职加薪的管理阶段，实现绩效考核结果的合理有效运用。
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