我之前在很多场合都说过，培训管理体系，我把它简称为五四一。五就是培训需求调查、培训计划制定、培训组织实施、培训效果评估和培训工作总结；四就是培训的四大资源，也就是课程、讲师、软硬件和预算；一就是制度保障，以培训的规范制度来推进业务发展和人才队伍建设。培训要想有效，甚至做好做精，几句话是不可能说得清的，毕竟是一个系统工作，只参考网上的模板可能学不到什么东西，更不会对自己的企业有针对性。
而今天这个打卡话题要我们谈的是关于培训效果如何评估的事，案例中的企业所说的培训其实只是为员工赋能的一种形式，我们都知道，为员工赋能是提高他们职业素养的一个重要途径，但我们更重要的是要清楚，培训只是赋能的手段或渠道之一，给员工赋能还有其它多种手段和渠道，比如像诸如师带徒、沙盘演练、角色实操扮演等等很多的方法，需要根据企业实际情况来进行选择，比如案例中的企业，对于一线生产工人也是一刀切的采用单纯的课堂培训方式进行员工赋能，显然是不符合客观情况的，工人限于自身的知识水平和工作需求，大概率是不适合采用课堂培训进行培训的，可以选择其它诸如现场实操教学+演练等方式来进行，考试也采用实操考核的方式，效果会比案例中的课堂考试会更好。
关于培训是否有效或者有价值，我觉得可以从这么四个方面来进行评价：
一个是企业老板和高层领导，他们看的是培训是否帮助企业推进了战略目标的实现以及文化价值观的认同。
二个是各个专业口子的业务部门，他们看的是培训是否有效的推进了其业务的绩效，是否能帮助其实现了诸如能力提升、问题解决、竞争力加强等目的。
三个是企业的员工，他们看的是培训是否能够促进自己能力的提升，是否能够帮助他们更好的得到发展。
四个是培训是否帮助企业进行能力的构建，甚至帮助企业引领其所在的行业。
因此，培训结束以后，钱和时间也都花了，我们肯定需要了解这次培训的效果如何，员工对这次培训的满意度如何，员工在这次培训中收获了什么，对其本身的业务/技能/管理等有什么提升，下一步如何去提升和改进，等等。那么，这些信息从哪里来呢？我们就要通过对培训效果的评估来获得这些信息。因此说，培训效果评估是检验培训是否有效的方法，是培训管理人员工作成果的直观展现。
所谓培训评估，就是通过培训的技术方法，对培训的整个过程进行系统的评估。时至今日，市面上已经有很多种培训效果评估的模型或方法了，比如柯氏四级评估模型、考夫曼五层次评估模型、CIRO评估模型、CIPP评估模型、菲利普斯五级投资回报率模型，等等，对我们中国一般的企业而言，我们不需要掌握那么多，但是我建议大家要学会并掌握应用其中的柯氏四级评估模型，因为它不但简单、全面，且有很强的系统性和可操作性，所以也是目前应用最广泛的培训效果评估模型。
因为我们今天主要是针对话题案例的问题进行思路分析的，不是专门讲解柯氏四级评估模型这个工具应该如何使用的，因此我在这里只针对该工具做简单介绍，详细的工具讲解和应用暂时先不展开描述。
我们知道，柯氏四级评估模型包括反应评估、学习评估、行为评估、结果评估四个层次。这四个层次的实施，是从易到难的，实施费用也是从低到高的，我们的各个企业是否需要评估，以及需要评估到第几个阶段，应该根据我们企业的需求和培训项目的性质来决定，而不是一味地“死套硬搬”。即使是柯氏四级评估，它的每一级评估所用的评估方法、参与的人员、使用的时间、优缺点、使用的范围，我们都要清楚，并能正确选择应用。而且这个模型给我们提供的只是一个理论模型框架，并不是可以拿过来直接就能用的工具，因此每家企业在应用这个模型时，需要根据自己企业的特点和需求对每一级评估工具进行开发。另外，开发完合适的工具之后，是否遵循已制定的科学的培训评估流程，是企业进行培训评估活动的一个关键点。为什么我们看到很多企业在应用柯氏四级评估时都是失败的呢？主要就是因为没有根据自己企业特点开发适合自己企业的对应工具，以及未按照科学的培训评估流程实施，基本都是这两个方面没有做好。为什么话题案例中企业，对培训评估的应用，效果不好呢？是否需要对所有的员工每次都使用考试的方式呢？有没有其它更合适、更匹配的方法呢？怎么改进才能使培训效果更好、员工更满意？通过今天我给大家分享的内容，相信大家就能够找到如何处理这个问题的答案了。
当然，我们还要注意的是，不要陷入培训评估的一些误区，比如“将培训后的效果评估等同于培训评估”、“重视对受训员工的评估，忽视对培训者和培训项目的综合评估”、“关注培训现场的评估效果，不重视培训结果的中长期应用”等等方面，还有就是，培训评估中也有一些难点，比如“培训评估如何保持客观”、“培训评估如何平衡各方要求”、“评估时间的把握”等等问题，一是因为今天话题案例的主题，二是限于篇幅，我们暂且不展开和大家介绍，下次有机会我再和大家分享。
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13楼 玲玲啊
柯氏四级评估模型包括反应评估、学习评估、行为评估、结果评估四个层次。