那些艰难的日子

作者卡儿活宝 2021-12-24 17:06 672

此文已参与投稿活动

HR，你最崩溃的瞬间是什么时候？

HR一直以来都是夹心饼的角色，上面有老板，下面有员工，偏向老板的时候员工闹成一团，偏向员工的时候，老板说你能力不... 我要投稿 >

票数 39

HR10年，选择了一家初创企业。

一直以来都明白自己不是金字塔尖的那批人，但是，从未放弃过向塔顶进发的雄心。在一家公司做得还可以，工资报酬也还不错的时候，我还是选择了一家新创企业。主要是心里一直有那么一个想法：把人力资源的工作从0-1走一次，建一个自己喜欢的人力资源部。最终，我基本上达了了自己的目标，但是，在这家企业的职业寿命比我想像的短了太多。

热恋一般的创业初期

我是公司的第1位员工，进入公司之后首先要做的就是人员招聘，在招聘的过程中建立整个人力资源的整套管理制度、基本的企业文化、初步的薪酬结构设计。根据总经理的想法，这个公司的理念跟我的想法基本一致。能遇到一家与自己的想念一致的公司和领导，我觉得自己是幸运的。这段时间，我从来没有这么热爱过工作，三更半夜的还忙着招聘，想着方案，跟领导讨论着工作……可以说，我初恋的时候也不过如此。

问题频发的创业中期

因为各种原因，工厂开业的日子一推再推。后来我总结了一下，其实真的没有什么客观的原因，仅仅是沟通问题，也许，就是办事人的自我驱动力问题；也跟这个多个合伙人的机制脱离不了关系。

最终，总算是开业了，比计划开业的日子整整延后了两个多月。开业后，公司的基本制度、框架、人手都基本齐备。由于开业日期在年底，还有一个多月就要过年，而制造业的工人这个时候基本上不会进厂做正式员工，能招聘到的人基本上都是临时工。不过还好，我们是新厂，工作不会很忙，临时工的价格也不算高。悲催的是，年还没过完，疫情来了。到了三月才开工，开工之后便是大批订单砸来，因为疫情期间，返工人员奇缺。最终采取市场价略高策略招到了足够人手。

人招够之后，真正的灾难来了！生产物料各种缺货，采购总监天天往供应商厂里堵门要货；工艺异常频发，同样的、不同样的问题不断出现。这两个问题是最突出的，因为直接导致的结果就是物料不足停产、工艺异常不停返工直接增加了生产成本计划1 块钱的成本实际做了3块，甚至更高。此外还有人员管理问题、人才断层问题、开会讨论没有决议、有决议不执行问题等等……在这过程中，我除了做人力，还兼了总助的工作内容。除了工作，就是回家睡觉，真的什么都管不上，拿着小主管的钱，干着半个总监的工作。各种问题分析以及对应的解决方案也提了给总经理。在部门结构调整、人员调整、制度流程等方面都进行了一系列的改动，但是，核心问题来了，执行力！绝大部分改善的最终都流于形式，面对这么个现状，我一而再跟总经理预警了问题的根源：执行力不强的节点全部在合伙人管理的部门，而关键节点都在合伙人身上。至于合伙人的管理，总经理的意思是能行就继续任职，不行就请职业经理人。但是，总经理这句话本身也被流于形式，没有合伙人愿意退出管理团队。

崩溃的那个点

在意识到问题的根源是合伙人体制，而这个体制无法改变之后，我心生去意。在下一家面试成功之后跟总经理提出了辞职，总经理一再挽留。我第一次在职场崩溃哭了出来，不是我不想去推动工作，也不是没有想过招。看着一个自己一手一脚参与从0到1建立起来的公司，说实话，虽然我不是股东，但也真的是有感情。但是体制的问题已经超出了我的能力范围，我本不是合伙人，整个公司重要部门都把握在合伙人手里，而问题也是出在合伙人手里。我很坦白地跟总经理说，如果XX岗位是职业经理人，我会怎么处理，您会怎么处理？现在的问题就是，不是职业经理人任职，股东层次的问题，我真的没有办法去改变。

总结：公司成立之初就表明，会向全民股东过渡，公司营利之后更多利润会拿来奖励员工，而不是第一考虑回报股东。这个思路是对的，但是前期参与经营的股东太多，整体素质不高，并不适合创业团队。第二、总经理性格过于宽容，没有做到杀伐决断，不同素质水平的团队要用不同的管理方法，用销售开拓的思维来做生产是行不通的。第三、预算没有做细，前期成本投入过大、审核太宽松。第四、执行力！执行力！执行力！缺了这个，什么都是纸上谈兵。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。