此事发生在3年前，因为我是从非业务口调整到HR领导岗位上，所在企业正处在HR三支柱转型过程，而领导又想尝试阿里的“***”工作法，所以作为一个尝试，我在兼任原有职务的基础上，被派往权属公司担任HRBP的工作，不过这所谓的HRBP纯粹是领导认为的，因为我们HRSSC都没有完成搭建，COE更是不知所在，所以“***”与这个工作更匹配，当时我其实正开始学习HR三支柱，脑子牢记的是作为BP，按照书本的要求，要干智囊、要干搭档、要做民间领袖，要做润滑剂，但是真的到了岗位上，唯一感觉到的是“客气”，作为总部派往权属公司担任人事负责人，说实话受到的是新单位领导班子的顾忌与排外，特别是作为一个非业务出身的人事负责人，新的领导根本不信任你的专业能力，更多的把你作为总部的一个“钉子”，客气接待，避而远之，几乎是第一选择，开始的几次重要会议，作为唯一一个明确的部门负责人，我竟然多次缺席，特别是在一会他们会议中，一个处的关系不错的朋友向一把手建言，让我参会，当时一把手的话我牢牢记得："他一个门外汉，写文章出身，干干党建就行了，人的事他不懂，更别说是***了，让他介绍业务，他能说出个123？对各部门干什么他了解？你们名字他都知道？”当时面对这种质疑，确实很无奈，因为是第一次被人这么直白的质疑，连表现的机会都没有给你，就否决了，但是更崩溃的的是，你连反驳的理由都没有。
不过，我依然坚持下来了，从上级给公司的定位，领导的汇报，找准企业的定位与目标，根据定位与目标，结合一把手的组建思路，我拟定了组织架构，建立岗位胜任模型，逐步完善了岗位说明书，并利用自己之前的渠道，提前进行了人才信息的收集，并对现有人员的档案进行了整理，根据平时的交谈了解相关的关系资源以及工作喜好，并且根据学历、能力、素质、岗位以及公司的未来发展拟定了薪酬架构，并初步起草了组织绩效考核方案，当然这些工作几乎是我在冷落中完成的，不过机会也算不负有心人，公司成立的2个月，总公司来调研，领导要求听一下公司筹建的相关信息，一把手因为是销售出身，所做的汇报全部是业务发展方向，业务落地等工作，总公司领导听完之后，对业务发展是支持的，但是也强调的说我让你经营的是一个企业，而不是一个团队，这时候我站了出来，说对于企业建设，李总已经安排，现在由我汇报，将本来想抽空给我们一把手的PPT在会议上展现了出来，虽然当时做的不算完善，但是作为一个旁观者还是给了我们的一把手不小的震撼，也受到了总公司领导赞扬。
从这次以后明显发现一把手待我有了新的变化，会议让我参加，重大的议题也让我发言，甚至在公司部门的组建过程中以我为主，帮我介绍他的相关关系，进而帮助公司招聘等等，不过我也珍惜每次机会，尽量将领导安排的每一项工作执行好，在以后的我切实做好了自己的本职工作，完成了团队搭建，拟定了各项制度流程，企业当年成立，当年运营，当年见收益，我也和一把手李总成为了最好的朋友，后来，虽然随着项目的成功落地，企业的有效运营，我回到总部，但是依然被李总到处的表扬，甚至被其要过去干副总，当然这是后话。
现在回想起来，不过当初不给机会的质疑，确实还是让人很崩溃的，不过再想一下，如果给了机会，再被质疑，不是更崩溃，所以“书山有路勤为径”，永远胸怀敬畏，不断的学习，让自己不断的进步，方为上策。
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3楼 拉风的小马车
永远胸怀敬畏，不断的学习，让自己不断的进步，方为上策。
一样的经历，但是业务只是平稳过渡。