HR如何做好人才盘点

人才盘点是指对公司现有人力资源状况进行摸底调查，评估公司内部人才的数量和质量，分析公司现有人才队伍的优势与不足，并采取相应对策以提高企业人才数量和质量的一个管理过程，是企业人力资源战略规划的起点和基础。人才定义与人才分层分类标准，人力资源存量的静态描述（年龄结构、学历结构、专业结构等）。做人力资源盘点需要做人才的定义，分类分层，需要将人才结构化；基于战略的关键岗位的分析（战略-组织-职位），识别未来需求。

关键岗位分析就是工作分析，要看公司的战略是什么，支撑战略的组织或者组织结构是什么样的，组织结构里的关键职位是什么样的要识别出未来的需求；人力资源的现状、未来需求的差异性。要做人力资源规划的话，一个是数量的规划，一个是能力的规划。需要了解现状和未来的需求以及差异是什么。

人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速度分析。要看企业内部人才成长和培养速度是什么样的，如果能跟得上企业的发展需要，自己培养就可以。

如果企业是全国布局或者世界各地布局的话，做人力资源计划的时候，要基于战略目标，看一看企业所在区域有没有这样的人，人才的市场化程度怎么样，稀缺程度怎么样。比如：三四线城市高层次的职业化人员就很难招；如果你是单体公司，去做区域化，你会发现往外派人或者在异地招人的难度很大；但如果你是集团化公司，在全国各地布局的话，只要内部的人才流动起来相对就好办一些。并且要有自己的人才培养机制。

上面的内容就是人才盘点的宏观要求或者思路，下面和大家简单分析一下人才盘点内容：1、员工数量（总量、各部门、各总公司/总部人数及其比例关系）；2、整体结构（学历、年龄、经验等）；3、各部门之间的员工素质比较；4、流动性（退休率、辞职率、淘汰率）；5、人力资源成本及其构成（福利费、工资、培训费、招聘费等）；6、人力资源效益状况（投资回报率 人数/费用）。

我们应该在重点盘点如下几个内容，因为这些内容涉及到企业的长远发展及下年度的业绩完成情况，重点盘点的内容如下：

盘点人岗匹配状况。在盘点这个内容时，有一个前提，即组织中有明确的素质模型及任职资格体系。素质模型是指该岗位的能力要求，也称为胜任力，是衡量某类岗位软技能的指标，比如，管理者的领导力素质模型。

盘点现有人员的稳定性。人员稳定性的盘点，旨在了解员工的保留度。目前，企业的流动率一年比一年高，而一个核心员工离职的成本将是在职人员年薪的50%以上，且离职就像瘟疫一样，极易传播。

盘点员工的绩效状况。盘点员工绩效的好坏，其目的不仅是淘汰或者发奖金，而更关键的是找出影响员工绩效达成的因素是什么，明确问题所在，进而有的放矢地调整策略。

盘点员工未来发展方向。员工能否与组织一起发展，取决于员工是否在组织中有发展空间，以及组织是否让员工清晰明了他的发展方向及路径，同时清楚自己的优劣势，从而予以改善及提升。而组织文化的表现之一，即为哪些员工在组织中是有发展机会的，是被重视的，而盘点可以解决这些问题。

结合到本期打卡话题，既然是销售型公司，那更要做好年终人才盘点。笔者个人认为人才盘点做成的报告，就可以理解为是人力资源部经理的年度工作汇报刚要内容，再增加一些其它人力资源工作，就构成了整体汇报内容。所以，HR不能以业务部门的口径去开展这样工作，我们再做好人才盘点的同时 ，我们只需要给他们的工作建议即可。

如果业务部门愿意接受HR部门的工作建议，那就更好地开展销售工作，如果不愿意听从HR部门的工作建议，那么在平时沟通过程中，HR就要通过具体细节去“怒对”业务部门。这里的怒对加引号的意思，是代表一种沟通方式。而不是真的建议大家去和业务部门怒对，毕竟人力资源部门作为服务部门，要以业务为核心。

员工人才盘点的最终目的就是为了最好下个年度的人力资源规划及调整，如果不以这个最终目的为方向，那么人才盘点的作用就要大打折扣，或者说盘点出来的结果不能实施有效利用，那么就没有任何意义。因此，人才盘点要与人力资源其它工作结合起来，只有这样才能做好人才盘点工作。