在公司行政人事部工作已经有二年的时间了。我惊讶于自己居然在一个公司呆了如此之久。当然，是相比较之前的公司来说的。当然，中间也抱怨过，像许多其他中基层的员工一样，抱着一种“我干了这么多，为什么给的这么少？”的不平衡心态，干活也是时而有劲，时而力不足。不过总的来说，还是干出了一些成绩，一些经验，总结了一些教训，学习了一些技巧。
直到最近，我在反思几个问题：
1.为什么抱怨的员工永远只能成为员工？
2.企业老板究竟会重用怎样的员工？
3.那些看似“聪明”的员工为什么总是得不到起用？只能充当“打酱油”的边缘角色？
对于第一个问题，我通过观察，访谈得出的结论是：抱怨使人将矛头指向别人，而不是自己。因此在实践活动中偏向于找别人的问题就会忽略掉自己的问题，从而止步不前，无法继续在自己的专业领域进步，从而干出成绩。并且抱怨的人会吸引抱怨的人，一个无法激励别人的家伙怎么可能提升成为领导呢？
对于第二个问题，我结合自己在思考。最近做年会总策划，也在用人。包括在两个俱乐部任主要负责人时，也在用人，作为一个领导者，到底会重用怎样的员工呢？我这样的员工是否是领导喜欢的和愿意重用的？正在思考中时，看到H的桌子上有一本字帖里写的一句话：“一匹马只有先驯服它，才能成为一匹良马。”看到这里，我似有所悟。我发现，那些能够快速提升的员工大抵是“相当听话”的类型。如果我是领导，也会重用这样的人吗？那些不听话的类型，为什么不能重用？就像马一样，不听话的马就会跑偏方向。对于一个决策者来说，即使决策的错的，他也需要一批忠实的执行者将这个错误的决策落实到位。（是这样吗？）我反复咀嚼这句话时，发现了一个思维漏洞。如果说因为决策层不了解底下的实际情况而做了相当错误的战略决策，其根本上影响的不只是企业的利益，还有与企业一起奋斗的员工的利益。从这个角度来说，人人都是企业的一份子。那么如此使一线的不同声音能够传播到最高决策层作为他们的决策依据，便至关重要。经过执行层面的人认知到并能感同深受的决策才是“真正执行到位”的决策。如果大家不认同一个决策，只是为了做目标而做目标，岂不糟糕。（不过，谁来做这个底层意见的收集工作？谁又来进行反馈的对接？谁来搭建这个沟通的桥梁？）这些问题，哪一个抛出来，高层决策者都无法回答。写到这里，我突然想起TMC的molly反复对我讲的一句话：“如果你想让大家按你的想法去做，说服他们。”说服需要建立说服框架，有理有据，说得人心服口服。如果大家不服你，就算你发令下去，也没人执行或执行不到位。相反，如果大家服你，一个令可能会执行成二个令，多做一些，人家乐意。
执行层 传递层 决策层
1.对于执行层来说，关键点有三个：
第一，执行的标准是什么？（时间、工具、结果）
第二，执行的指导在哪里？（培训、周期、指导）
第三，执行后反馈？（执行层反馈和输出业绩；传递层输出执行后的正负激励）
2.对于传递层来说，关键点有三个：
第一，解读决策层的决策并在传递过程中分解及量化标准？
第二，说服执行层接受决策？（说服的依据－与执行层的利益挂钩：精神VS物质）
第三，整合资源对执行层实施相应的指导、培训并锁定相应的周期。
3.对于决策层来说，关键点有二个：
第一，全方位沟通（不是仅仅停留在高层，还包括中层和基层） ；
第二，基于广泛视野的战略决策而不是基于暂时的市场和利润。
对于第三个问题，我觉得那些所谓“怀才不遇”的人们，可以用一句话来概括为什么企业不会重用他们。因为他们“显得”太聪明了。之所以是“显得”，是他们完全沉不住气来沉淀自己，积累和拓展自己的能力和经验，只一谓地抱怨，从没思考过自己的价值输出在哪里？？？对于企业领导来说，宁愿用一个不会的人，现教。也不会用一个看似聪明，却无法有效配合输出结果的人。
总结员工与企业的关系，就一句话：“能为我所用的是人才，不能为我所用的是人渣。”
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