在企业人力资源管理方面，我一直坚持“简单、易懂、易落实”的理念，无论是制度、方案、表单还是措施，都要从尽量减轻各部门工作量、简单易懂、易实施的角度出发，不要做成了大而全却落不了地的“包袱”。对理论、模型也是一样，我们要了解与掌握精髓，而不是浮于皮毛，或照搬照抄别人公司的方案，或做成看似专业“然而并没有什么卵用”的东西。

01.两个模型的本质

        “洋葱模型”也好，“冰山模型”也罢，本质是对个人素质的划分，都是分易了解、易测量、易改变的知识、技能（外在）和难了解、难测量、难改变的社会角色、自我形象、特质、动机等（内在）；都强调核心素质或基本素质；对核心素质的测评,可以预测一个人的长期绩效。

        “冰山模型”中，“冰山以上部分”包括知识、技能，“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机。 

（图片来源于网络）

“洋葱模型”对胜任力的表述更突出其层次性。在这个模型中最表层的是知识和技巧，由表层到里层，越来越深入，最里层、最核心的是动机和特质，是个体最深层次的胜任特征，最不容易改变和发展。

（图片来源于网络）

02.深入理解模型

        那么这两个模型，对我们工作开展有何意义？如何运用到工作中？

        通过这两个模型我们可以了解到：

        1）每个人的素质可以通过多个维度来分析、衡量，这些维度就构成了这些年火热的胜任力模型的底层逻辑；

        2）这些维度主要分外化和潜在，分容易和不容易识别、衡量、改变；

        3）具体包括知识、技能、社会角色、自我形象、特质、动机；

        4）那么这6个维度，具体什么含义？我拿记者来举个例子：

• 知识：本科、新闻学专业。（指一个人对某特定领域的了解，里面有广告学、新闻采访学等课程，比较宽泛。）
• 技能：选题、采访、编辑、摄影；普通话一甲、驾驶C证、英语4级；沟通能力、团队协作能力。（技术+能力）
• 社会角色：奔跑于百姓之中，记录民生的社会新闻记者。
• 自我形象：铁肩担道义，妙笔著文章。
• 特质：自信、开朗、正直、有责任心。
• 动机：成就需求。

        5）其实，对于以上几个维度，我觉得需要转换一下：

        学历、知识、经验、技术、能力（基础能力、专业能力、管理能力、领导力）、价值观、个性特质、动机（需求、兴趣），而通过转换，我觉得就构成了任职资格的维度。

        关于任职资格与胜任力模型的关系，众说纷纭，主要是三种：就是一种东西、有交集又有区别、胜任力模型包含了任职资格。

        对于具体什么关系，不同的专家有不同的见解，而作为吃瓜群众的我，更愿意选择“就是一种东西”。一方面我觉得没必要分那么细与明确，毕竟我不是做学术的，企业实际运用中也不需要这样细分；另一方面胜任力也好、任职资格也罢，我觉得作为一种工具，它们的用处主要是通过维度的划分来让大家知道不同岗位需要不同的任职资格，需要不同的胜任力，也就是人岗匹配的维度。

        6）通过维度的划分，那么我们就可以构建不同岗位的任职资格，而通过任职资格的要求，我们可以对比出人岗匹配度，那么这些都可以运用在人才的选、用、育、留上。

        对于维度的划分，很简单，难就难在能力模型的构建——核心能力（我将企业文化、价值观放在这）、专业能力、管理能力、领导力，而能力模型又分行为等级模型和关键行为模型。

        行为等级模型即：1级...、2级...、3级...，按达到的不同级数打分；关键行为模型是按达到的关键行为给予分数。而能力模型数据的获取通常会采用归纳法、行为事件访谈法（BEI）、专家小组法、问卷调查法、移植法等方法，具体就不在此展开讲了，是个浩大的工程。

-行为等级模型-

-关键行为模型-

        7）那么，这么浩大个工程，我们真的有必要弄吗？

        虽然，这个项目理论上来说，可以让选人有标准、用人有依据、育人有目标、留人有参考。但是，做这个项目之前，我们要好好思考，我们希望通过这个解决什么问题？想达到什么效果？目前企业处于什么发展规模与阶段？有必要大张旗鼓的构建能力模型吗？

• 学历、知识、经验、技术这四个是比较好构建的；
• 个性特质、动机（需求、兴趣）这两个是需要长时间观察的，虽然有各种测试工具，但准确度、实用性不敢恭维；
• 能力模型（核心能力、专业能力、管理能力、领导力）的构建需要很强的专业功底，分不同序列、岗位，还会耗费大量的人力、物力，不是一般人、一般企业能构建的，而从其他企业COPY的基本都不落地。

        那么作为中国企业的主力军——中小企业，该如何做呢？

        我建议选学历、知识、经验（特别是操盘经验）、专业技术、简易能力模型这5个维度。

        何为简易能力模型？综合战略导向、企业文化，提炼核心能力4-5个，每个能力3个左右关键行为标准。提炼的过程，要考虑企业过去的优秀基因、现在拥有的优秀基因、未来3年内需要的优秀基因、企业战略达成的关键成功因素。通过调研、座谈、行为事件访谈法（BEI）、共创会等形式，聚合企业管理层、骨干员工的智慧，凝练出本企业最核心的通用能力模型。每个企业还是要考虑自身的情况，逻辑给到大家了，具体操作就不在此展开讲了。

        而对于个性特质，可以作为招聘人员时的观察参考项：内向、外向、严谨、思维活跃等，不同的岗位，需要不同的个性特质，通过神态、行为举止、表达等方面就能观察出来。当然，如果你们搞到了咨询公司的各种测试题，也可以给大家测试试试，积累下个人相关经验也是不错的。

        03.理性面对理论、工具

        理论指导实践，实践也会修正理论。学习理论的核心是要学会转化，将复杂的转化为简单的，将“阳春白雪”转化为“下里巴人”。人力资源管理一定要轻量化，做的太重，必然增加各部门不必要的工作量和压力，最终会造成“反噬”，越来越繁琐必然演变成越来越烦，然后就是各种形式主义、填表大战、制度挂墙上瞻仰等等，徒然浪费了一大堆纸和时间。

        不要神话任何一个工具，绩效也好、培训也好、胜任力模型也好，都只是个管理工具，而管理是套组合拳，不是一个管理工具就能“包治百病”的。同时，在决定用一个工具之前，我们一定要回归“初心”，要明确到底要解决什么问题，要达到什么效果，这个工具是否能满足需求，要其他的什么工具进行同步配合？

        小企业用不到飞机、大炮，那些看似“高大上”的工具，那些在大企业用的神乎其神的理论，在中小企业是用不了的。大企业有那么大的规模、那么厚的底子，经得起你“高大上”的人力资源管理方法的折腾，中小企业可不行，一个大浪就掀翻了。

        中国汉字有个很有哲理的字——“势”，很多“高大上”的人力资源管理工具，都是被大企业的“势”推动向前，只要不是方向性错误，这些工具多少都会有些效果。或者说，这些工具更多的是“锦上添花”，而不是“雪中送炭”的角色。

        吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》这本书中，提出了“飞轮效应”：从优秀到卓越的转变对于那些局外人来说，既像是戏剧性的又像是革命性的事件，但是对于那些执行者来说感觉像是一个有机的累积过程。从优秀到卓越公司的转变是一个积累的过程，是一个循序渐进的过程，从优秀到卓越的飞跃绝对不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个好运气或灵光一闪而造就。相反，转变的过程好像无休无止地推着巨轮朝一个方向前进，累积的动能愈来愈大，终于在转折点有所突破，一跃而过。（这边书很能给予人以启发，推荐大家看看。）

        这就好比很多中小企业的HR或老板，看到大企业的各种“高大上”的理论、工具，感觉大企业都是通过它们而实现的质的改变，也寄希望于通过这些工具的使用，立马实现企业的跨越式发展。殊不知，大企业的突破是不断累计的量变才到质变，是通过动能的积累，才最终实现华丽蜕变的，而不是我们以为的“一夜之间拔地而起”。

        总结：我们要学习的不是理论的“高大上”，而是理论的底层逻辑，例如“维度”思维，很多事情我们可以通过不同的维度来拆解、分析、定义、构建。

        大道至简，将复杂的事情，简单化，你就成功了！共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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