企业文化是企业所有成员共同形成的意识形态，与员工息息相关，故员工关系管理离不开文化的影响，利用文化来管理员工关系是当今员工关系管理领域新潮流。企业文化落在纸上，如何成为企业管理的重要纽带，成为了新的一个课题，在企业运营中员工无法感受到一家企业的企业文化，则对企业没有认可和同理心。如何有效的让企业文化落地，并能让年轻人融入成为了重要课题。
一、痛点
在当前 VUCA 时代，企业管理中依旧存在很多简单除暴的管理方式或制度，随着互联网企业兴起，很多传统行业面临者企业招聘不到年轻人。新一代员工家庭背景条件良好安于现状不愿意承担更加繁重的工作，或者一些看似枯燥实则需要较高的精细技术专研的岗位。这大多是企业错误的估计了企业文化对于企业的作用。另一方面企业固然重视企业文化建设，但如何让企业文化体现这个课题上。
很多HR在这个课题前面有心无力，最终表达企业文化的方式更多的留在纸面或是口头上，表现的形式用喊口号、背文化的方式来体现一家企业文化的内核。
然而正式因为企业忽视企业的文化建设，与错误估计企业文化的作用才导致了一系列的问题，具体表现形式为企业员工忠诚度低人员流动性大、企业培训员工效果低下且员工不愿意参与培训，加上年轻人比例增加对于传统的管理方式不认可。导致企业的招聘流动性、培训效果甚至劳动关系冲突问题上越发显现。如何把一个具体的企业文化内核与日常的企业管理结合成为一个中小企业HR头痛的话题。
二、原因分析
人力资源部门在整体规划企业的整体发展时候，往往更多的会考虑结果性的内容，例如年度的招聘计划，培训计划、薪酬计划，往往会根据企业战略目标设置一定的人力资源业务结果，而将更多的经历投入在如何招聘到更多的员工，又或者做出精彩的培训，提升员工的薪酬体系等角度思考员工的选、育、用、留的问题， 而实际上如果一家企业对于员工的管理水平要提升需要解决的一方面是基础管理问题，而另一方面就是需要将企业的组织文化渗透到每一个员工个体中。
企业在实际人力资源的投入上不论是财力或是人力上均投入不够充沛，在企业的思想上对企业文化建设无法放到战略目标程度思考，只考虑单一的企业表现形式，则最后就会在企业各个运营环境受困。制度规范是看向过去的，而在互联网时代浪潮下无论是传统行业，还是新兴行业终归是快速动态发展的，如何让员工既能快速变化，应对又不受到管理的制约归根到底仍然是需要企业重视对于企业文化程度上加大投入。
另一方面商人逐利，很多企业主认为企业文化建设一定是增加大量的资源的，又无法在成果产出上看到效果就对企业文化建设抱着负面观点，实际上企业文化投入应该根据企业需求制定，很多时候只需要花费很小的费用即可达成目标。
三、企业文化落地在工作中的应用实践
企业文化对员工关系和行为具有凝聚、教化、导向、协调和约束作用，而良好的员工关系有助于企业优秀文化建设。那么如何才能构建有效的企业文化呢？一般采用以下构思框架：
目前笔者所在的企业文化已经渗透在企业运营的各个方面，具体通“过文化先行，制度巩固”的模式来完善。
1、在文化中了解文化
企业的文化不能直接构建和改变，需要通过了解企业真实需求去获得。在调查员工的真实需求时候，往往无法听到企业员工的真实需求，在入职企业后经常会被企业的下午茶文化所“吸引”，一开始是企业员工过生日自发组织请团队吃下午茶的行为，而引发这个行为的原因是因为公司在生日的时候会送给员工一个生日蛋糕，而在这个沟通环境下除了员工之间的关系之外还能增加而外的一个因素就是增强了跨部门之间的非正式沟通。如果一个月员工生日的人数过少，则这个月部门之间的摩擦就会增加，而这个月如果隔三差五的都有人员生日，则这个月大家沟通时候情绪就会平缓。
把这个问题反馈给领导后，着手开始实验，尝试着固定下午茶机制，又通过这个机制来盘活新老员工之间的团队融合度问题，以及同事反馈的下午茶喜好问题收集上，将不同同事组队达成员工在工作之外的默契，形成新的“下午茶工作关系”。
2、用好玩有趣来共识文化
在互联网形式下，越来越多人年轻人讨厌和厌恶粗放式管理，企业使用的员工手册与相关岗位要求大端冗长，对于95、00后而言枯燥死板是企业留人的致命敌人，经常遇见入职第一天培训了半天企业文化，下午就发呆睡觉，第二天就果断走人的情况。为此更加符合人性需求，公司制定了很多游戏化的规则，来刺激员工融入团队。例如新员工入职后会由人力发放任务清单，让新员工完成以上任务才能通过转正考核。
当然，还有将冗长的入职须知变成卡通形象的小册子，并且还会有隐藏彩蛋，完成某些任务会赠送企业定制的杯子和本子和笔之类的内容。将原本可以轻易获得的伴手礼，通过一种轻松的游戏来获取。而使用这一套游戏化的体制开始，部门管理者和HR就能非常动态的在新员工入职的几天观察出来是否能和部门团队互动，以及是否对公司有一定的粘性。愿意玩游戏的人更愿意进入到公司设计的各项通道和专业化学习中。
3、用量化激励来管理文化
在企业文化的设计之初，就将企业的文化作为一种战略资源去设计，通过分析企业文化积分的模式又建立起员工的日常行为规范的激励模式。
通过企业希望员工劝导的行为，解决一些可能只能依靠员工道德自驱的框架中来。量化员工的积分管理，等于是给文化提供了另一种绩效激励的模式，通过威逼利诱，以及积分的计算可以快速的了解每个员工的心态变化，掌握心态变化就能提前的介入员工的考核中去。
四、企业文化经验总结
在企业文化的设计之初，就要将企业的文化作为一种战略资源去设计，并且说服企业领导者支持企业文化投入是关键。在文化制度的设计上，一方面是将难以衡量的文化展现为可以量化的制度，另一方面适应互联网趋势，通过年轻人喜欢的表达方式去处理文化，类似可能员工不喜欢绩效考核的表达方式，那我们就改变表达去做积分，员工在游戏化的进程中完成任务，忘记了被企业管理束缚，其实本质上从事管理就是让员工更好的能接受形式。未来的文化不可能再是军体操、跳舞早操等等无法适应互联网浪潮下的年轻人了。
另外在阐述中，企业的支出无非是增加了一点下午茶费用以及对于优秀配合企业文化员工的奖励，除了年终较高的奖品本就会在评定优秀员工中产生无非是借用了企业的现有评奖内容外，剩下礼品几乎成本可以涵盖不计。
【总结】
和谐的劳动关系是企业生产经营的重要保证，通过由于企业是年轻人比较多的环境，同样的服务与吸引的也都是年轻人较多的企业文化分为。通过建设企业的文化带动了员工对于企业运作的理解，通过游戏化的表达方式，让一些看起来很生硬管理变得具备管理艺术。在长期的实践过程中，适合企业文化的内容一定要从企业本体的文化中酝酿，并且通过制度化的保障机制将其固定下来
文 乾元
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