（1）去部门化和中心化，减少层级，是扁平化的要求。
为什么要这样？一个HR从业人员，如果去了解基层岗位人员，需要跨很多级别，先别说时间浪费，无效率的问题，这本身反映的是管理幅度和权限的问题。所以，减少层级，是一个比较重要的企业环境因素。
（2）是否营造了一个开放、共享、乐于分享的沟通环境。
现实中，有不少的企业高层，会认为，HR做好你该做的，做好本身的工作就可以了，与此同时，还会期望给业务部门支持，各个部门主管的排斥，部门壁垒等等问题，岗位的定位不清，工作沟通障碍、信息分享的不及时、对于想要开始做HRBP，这个巨大的障碍！
（3）再者，就是HR从业人员的个人意愿。
HRBP类似于人才成长模型中的“T”，自我专业技能成熟之后，就要向公司业务方面去扩展！是否有意愿去了解基本业务内容，业务流程、实际工作方法等等！当然，懂业务流程只是一方面，需要对业务团队，从HR的角度提供支持，我们的角色是BP,并不能取代他们的本职工作。
一、工作准备期间
1、行业属性和企业发展阶段—行业剖析能力
从个人感受来说，并不是所有的行业都适合开展HRBP工作，设置HRBP岗位。重工业、大型劳动密集型、各类工厂等企业，因为企业规模大，人员规模大，需要进行工业化管理，然后复制、执行?；阋滴裰鞴艽蠖喑械Ａ讼嗟币徊糠諬R工作，对于HR来说，指导、监督、支援作用要大于业务支持的作用！
2、HRBP的心态，学习新的东西，适应不同的人员，环境，本身就是一向自我革命和重塑—快速学习能力
在做HRBP的过程中，自己是否做好了心理准备，去学习那些和HR工作本身不相关的方方面面！说白了，就是在与支持业务部门人员沟通的时候，能有共鸣、有相同的话题和沟通方式。
（笔者是从传统行业进入IT行业的。开始的时候，是个彻彻底底的技术小白，几乎不懂哪些技术人员再讨论什么，自己也就很难融入进去！之后的两三个月里，学习软件开发流程，熟悉了主流的开发语言和数据库，以及开发框架，更有收获的是学习了项目管理。不耻下问的去了解，去看他们的具体工作内容和状态。这个阶段一过去，自己很明显的感受就是，我是他们的一份子了！深度了解他们的工作，才能更有效的开展BP工作！比如招聘，了解技术关键点，才能在面试环节把握核心；绩效，知道每个人的工作侧重点，才能设定合理有效的KPI）
3、工作资料的准备—整合能力
这个就不需要多说了，职位说明书和部门职责，一定要仔细看、深入理解，不能走马观花！以及基层人员经常使用什么工具？开展业务的流程、方法、技巧等等，都要做好笔记！
4、业务专业能力的学习，不是学习HR专业知识和技能了，而是业务知识和技能，这是个循序渐进的过程。——深度学习、深入一线的能力
其实，这样做的目的，还是想要达到“想他们所想，做他们想做”的目的！学无止境，多学一些也没有什么坏处！BP角色和定位的就是从HR的角度，站在他们的立场，去思考和解决各种问题。不在当事人的那个工作场景，是根本无法了解其本人的工作状态！
5、工作技巧和方法的转变—变革能力
除了公司已有的制度和流程之外，HRBP要快速找到适合业务团队的工作技巧和方法，之前没有做HRBP的时候，一些工作方法和技巧是没有问题的，但是一旦深入到团队，可能一些方法就要改变了！
二、工作实施期间
1、了解和学习的途径
参加业务团队会议，尝试去写会议记录。了解业务团队成员的秉性，自学业务知识，最好的培训是在公司内部团队去听、去看、去了解，而不是去外部学习！
2、工作日志、周总结
这样做的目的，是能够扎实的去发现业务团队的工作内容和具体的问题所在！坚持一个月，你会发现你思考问题的角度会发生巨大的改变！
3、力所能及的去做一些工作
这些工作是业务团队所涵盖的工作，比如文档上传、工作汇报的编写、新人培养、客户信息统计、售前工作、售后服务、行政类事务等等，虽然我们取代了不了基层人员的实际工作，但是我们可以做一些力所能及的辅助性工作！ 学习查看的同时也要是不是监督，像工作汇报，好些企业写着写着就不了了事了。
三、总结反馈阶段
这个阶段是自我提升的一个过程，总结什么？对业务的了解程度、团队成员的分工，部门人员状况等等，可以与直线主管聊一聊，谈一谈业务状况、产品、服务、项目的各种想法、对公司的建议等等。
HRBP是业务团队的伙伴，更是公司管理的推动者和执行者。在三支柱模型下，HRBP更多承担的是执行落地的职能，需要从事该岗位人员，具有很强的执行力、团队配合能力、学习能力、沟通能力、整合能力等，一方面，需要专业的人力资源工作沉淀，另外一方面，行业背景、公司了解程度要深，才能适配，利于开展工作！
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1楼 林牧
沙发！谢谢分享！