如果今天是两个不同岗位的候选人面试迟到，一个市场上稀缺的技术总监和一个前台面试迟到。您会因此而选择差别对待？如果您选择了差别对待，也许你会错过一个童文红。
01
招聘人员应具有同理心，注重招聘细节，提高招聘用户体验
我一直在思考一个问题，当我们在责怪候选人迟到时，作为招聘者是否有在面试当天，和候选人进行面试时间的再次确认呢？为什么会问这点了，很惭愧，我自己也经常会因为工作的临时打断，而选择性的忽略了面试的确认工作。
这就像很多时候，我们都在讲共情能力，候选人没有按照面试邀约约定的时间而来，作为企业方招聘人员觉得这个事情太重要了，认为候选人不重视机会，时间观念差，甚至上纲上线，认为对方对人生不责任，这种懒散的态度，难成大器。
那是否又反思下，我们在面试邀约过程中，是否通过邮件进行面试邀约后，又通过短信进行已送达的确认，能够确保我们的面试者能够在突发事件前，能及时通知到我们。这就是一个难得的共情能力，容易让我们去换位思考后，在人选没有来面试过后，我们会及时补上一个电话，询问下人选是否需要另外换一个面试时间，甚至和面试官非常友善的解释下人选未来或者迟到的原因，征求新的面试机会。
此时对事不对人，如果的确是我在招聘邀约和到岗面试确认的过程中，没能做到提前确认。因为这种乌龙事件时有发生，你以为对方已经明确了面试时间，可是对方却完全不知晓。
以己度人，如若自己在找工作同时，一家公司提供的招聘岗位，并没有那么吸引人，在招聘过程中的面试体验又一般，很有可能就自我放弃了。
现在很多时候，招聘就是一个双向选择的过程中，很多时候讲究门当户对，当一方条件并没有那么好的时候，虽然不鼓励降低身段，但是至少服务意识要跟上，让候选人从招聘一线人员处感受到企业的温度。
这就是此处我要表达第一观点，招聘人员应具有同理心，在招聘过程中，注意招聘过程中的每个细节，比如招聘到访跟进的动作，一则我们可以确认候选人是否明确知晓面试时间、地点等面试须知，同事也确保面试者如果遇到突发事件的临时改时间或者可能出现的迟到事实。这时候可以提前做好面试官的协调和面试前的准备工作，使得接下来的面试环节有条不紊的进行。
02
用心对待每一位员工，为他们提供发展机会。而不是从面试开始，就进行差别对待。
在招聘面试这个事情上，很多人可能会认为，招聘双方的关系就如果供求关系一样，如果招聘面试岗位人员稀缺，一将难求，招聘面试方就应该礼贤下士，三顾茅庐；如果市场上，该职位上的人员供过于求，在选拔的过程中就应该高标准、严要求，如果候选人出现了面试迟到的现象，就应该一棍子打死，美其名曰，一个不珍惜工作机会的人不配得到工作。
这种看人下菜碟的行为方式，真的合适嘛？
正如，我不反对不拘一格降人才的方式，但是否意味着核心岗位的员工就应该打破企业规则，如果公司的核心理念，有守时、诚信。如果您今天邀约的人才一而再再而三的打破规则，约好的时间他经常不遵守，总是会以其他理由进行改约，甚至态度傲慢。
也许企业方求贤若渴，但是对方却完全看不上你的平台，觉得你的产品、市场都很low，即使企业方放下身段，可能换来的也是对方的无视很冷漠。
雷军和马云都是出名的重视人才。在小米创立初期，规模小，甚至连产品都没有。所以在最开始的半年，雷军将80%的时间都用在找人上。曾经雷军为了招一个人，在两个月的时间里，跟他谈了17次，而且平均每次10个小时，花了非常多的时间沟通。
也有不少创业者跟他请教时，雷军也提及“你不要跟我提三顾茅庐，你能不能三十顾茅庐，只要诚意到了，这个事情一定能搞定。”
雷军的创业重视人才的故事，是否就可以备理解为差别对待，看人下菜碟了。肯定不应该，他背后体现的是一种找人观。雷军找人，看中两点，一要专业：放心把业务交给你，你能实打实做出成绩来；二要最适合：要有创业心态，对所做的事要极度喜欢，有共同的愿景，这样就会有很强的驱动力。用人观：企业要用最优秀的人才，在核心人才上面，一定要不惜血本的去找。
你可以不接受我的面试邀约，你不接受我完全可以三顾茅庐甚至三十次顾茅庐都没有关系，但是你接受了，但一二再再而三的爽约或者迟到，性质就变了，就很容易打上不守时、不诚信的标签。对于那些不守时，不诚信的人，能力越强，也许对于企业的杀伤力也会更大，这样的人应该和企业的价值观不太符合，也不符合雷军所谓的招人观和用人观，也不值得企业花太多时间和精力。
我个人认为，优秀企业的用人观应该是：用心对待每一位员工，为他们提供发展机会。而不是从面试开始，就进行差别对待。
03
企业要创造“对事不对人”的管理氛围
今天你可以为了招聘一个所谓市场上供应稀缺的人才不按照公司既定的规则开了绿灯。明天你就可能会遇到苦恼：“这个员工做错了一件事，因为他是公司的骨干员工，如果我说他，他接受不了不干了怎么办？但如果我不说他，他老是范同样的错误又怎么办？我怎么解决这个两难问题？”
在这种情况下，很多管理者选择了做“老好人”，就是不闻不说，不批评这位骨干员工，生怕这位员工误解和生气。而往往出现的后果就是:这名出错的员工不知道自己错在何处，或者对错误不以为然，以后依然我行我素。其他的员工看在眼里，心理就会这么想：只要我对公司有价值，无可替代，我就可以重复的有过。
而管理者则因为事情没有得到应有的处理而耿耿于怀，内心对这个人的抱怨越来越大。终于有一天会将自己的怨气发泄到这个人或一些不相关的人和事上，反而对公司的管理造成更大更坏的影响。
这时候，“对事不对人”的管理思想就派上用处。“对事不对人”的原则是：跟对方讲什么事的时候，其重心是说事，而非说人；因为说人很容易引来逆反心理。“对事不对人”的核心策略是：通过事实就是的态度，通过分析某件事的对错与否，并提出中肯的建议或正确的意见，或帮他想到更好的解决办法。
对事不对人，强调的是一种公平原则，一种一视同仁的态度，从某种角度而言是对员工对下属的尊重。而且对事不对人有利于形成一种公平的氛围，有利于公司理性健康地成长。
希望企业里不要因为岗位的重要程度，就会因此进行岗位人员差别对待，岗位价值无大小，只要在各自岗位上发挥了价值，就不应该被公平对待，而不是对人对事。
96
14
45
分享
7 位牛人参与
刘伶谈薪论效
曹锋
秉骏哥
丛晓萌
查看未读消息
查看最新消息
45楼 温实初10095
对于基层职位，守时是个更关注的指标