文|刘恒恩

一、辉煌的黑马

（一）现象级网红

2012年成立的三只松鼠，无疑是一批黑马，短短几年时间迅速发展成为休闲零食界的“网红”，并牢牢占据同业态坚果零食全行业第一名，营收比2006年成立的行业第二良品铺子多了将近40%。

成功必然有成功之道，三只松鼠刚成立时，电商尚未成熟，此时的坚果零食行业还处于线下销售阶段，而三只松鼠的诞生正是瞄准了电商渠道。

三只松鼠创始人章燎原认为，创业是有捷径的，而这条捷径就是营销。同时他认为，任何优秀的企业家都是洗脑的高手。所以他在三只松鼠的职位是：三只松鼠首席洗脑师兼创始人。

营销上的创新与大手笔投入，再加上个人崇拜主义式的洗脑，让三只松鼠这匹黑马在短时间内创造了辉煌，这点我们不得不佩服。

（二）黑马的困惑

1、销售渠道仍未突破：受电商红利缩小的影响，三只松鼠迫切想要打开线下市场，但目前看来仍然未能摆脱“电商”的帽子。而受电商销售模式的影响，双十一、双十二等促销活动都将在下一季度到来，此次公布的第三季度业绩无大型促销。此外，由于之前三只松鼠的销售模式一直以各类促销为主，因此导致第三季度增速放缓。

2、盈利能力堪忧

（1）三只松鼠：2016年到2018年期间，毛利率分别为30.20%、28.92%、28.25%。

（2）良品铺子：2016年到2018年期间，毛利率分别为32.7%、32.7%、29.4%。

（3）三只松鼠盈利能力不如行业第二的良品铺子，虽然同行对比差距不大，但良品铺子是线上线下全渠道经营的模式。三只松鼠线下门店明显要少，原本应当在利润上更占优势。由于其线上经营不得不花费大额的资金来进行营销和购买流量，因此在和同行的对比中，不占便宜、反而吃亏。

3、质量问题频出：三只松鼠的质量问题不断，在某第三方平台上投诉量高达198起，是其竞品良品铺子的3倍。

二、不疾而速

三只松鼠发展迅猛的同时，内部管理体系未必能够很好地支撑。管理需要沉淀，短短几年时间的沉淀，似乎还是短了一些。因此，在三只松鼠求快的同时，内部管理系统是否能够支撑，还要打上一个问号。

（一）品牌投入大，现金流紧张

作为后起之秀，为了快速吸引流量，三只松鼠在品牌投入方面出现一个又一个大手笔，巨大的投入让三只松鼠的自由现金流不容乐观。从自由现金流来看，2018年，三只松鼠70亿营收实现了3.9亿自由现金流，比率为5.6%。同年，洽洽食品则以48亿营收实现了5.6亿自由现金流，比率为11.7%，二者相差了1倍多，而洽洽在食品行业利润已经算低的了。

（二）供应链成本压力和管理能力，埋下质量隐患

1、现金流的紧张，三只松鼠便在供应链方面想办法省钱。

2、三只松鼠曾表示只做吃货们的“搬运工”，自己并不生产零食，在研产销上只负责研发和销售，生产完全委托代加工。代工是一种很好的商业模式，但却对供应链管理有更高的能力要求，对产品质量要有更强把控能力。然而，快速发展的三只松鼠，在供应链管理方面的沉淀或许还不够。

3、采购成本的压力加上供应链管理能力还有待提升，为质量问题的出现埋下了隐患。

（三）发展过快，内部运营及管理体系支撑不足，这种矛盾积累到一定的程度，企业或许就有可能遇到困境。

三、无为而治

（一）管理开放、拔苗助长

三只松鼠在管理上相对开放，三只松鼠创始人章燎原甚至会“无为而治”， “无为而治”是企业管理的最高境界，需要通过漫长的过程才能实现，而且最终能够实现的企业还是少数。

对于“无为而治”，我们不能奢望、不能拔苗助长或者以偏概全。而三只松鼠追求的“无为而治”，或许就有点拔苗助长、以偏概全了。

（二）膜拜“无为而治”

企业管理的四个阶段：人治、法治、心治（价值观、企业文化）、无为而治。

1、“无为而治”要先过法治关

企业管理会经历从人治开始，慢慢进入法治（依靠流程、制度、体系管理企业），“法治”成熟的少部分企业或许还能进入“心治”、“无为而治”。但过不了法治关的企业，不可能到得了“心治”、“无为而治”，三只松鼠成立短短几年时间，它是不是已经过了“法治”这一关还需要打一个问号。

2、“无为而治”要再过心治关

“无为而治”需要强大的企业文化来支撑，我们先看看企业文化建设的五个过程：

（1）生存目标导向。

（2）规则导向：企业家文化，即企业家代表企业文化。

（3）绩效导向：团队文化，即团队代表企业文化。

（4）创新导向：企业文化，即员工代表企业文化。

（5）愿景导向：竞争性企业文化，即全员同心同德实现企业愿景的文化。

三只松鼠专门成立了“松鼠洗脑院”，三只松鼠创始人说，洗脑才是他最重要的工作。公司上下对他都很崇拜，章燎原曾经强调：“在三只松鼠，你就应该相信老爹(章燎原花名“松鼠老爹”)的信仰，老爹的信仰就是你的信仰，不要再去验证这个信仰对不对”。

依靠创始人偶像式管理、个人崇拜主义、个人洗脑能力实现了不错的企业文化，但这是老板文化还是真正的企业文化，还要打一个问号。

如果是层层引导、层层影响，那么或许三只松鼠确实有可能进入“员工代表文化”甚至更高的层面，如果是创始人在唱主角，那可就不好说了。而且如果企业是老板文化，那么在企业发展降速或者受阻的时候，或许就会暴露出一定的弊端。

3、“无为而治”要经营人心

（1）人性化管理的条件

管理者在制定制度的时候，应根据老子“圣人无常心，以百姓心为心”的原则，实施“经营人心”的战略，制定“若烹小鲜”的人性化制度，创造一个全员进步的空间，达到“无为而无不为”的效果，这点三只松鼠似乎做到了。

但要做到这一点的前提必须是企业完全进入“法治”的境界，或者企业必须要做到人心所向。因为，人性化管理是建立在企业员工高度自觉和守纪的基础上，如果部分员工素质不高，纪律散漫，则会影响人性化管理的效率。没有“法治”或者人心所向的基础，要实现员工高度自己，要做到人性化管理的企业少之又少。

（2）财散人聚、财聚人散：经营人心需要与员工“共创、共享、共赢”，三只松鼠快速发展离不开团队，短短几年时间便成为行业第一，而且还成功上市。然而，风光的背后，企业在与员工共享方面似乎做得不太好，在公司股权激励方面，所有员工的份额全部加起来不到三只松鼠股份有限公司的1%，这种情况与一般公司在上市前分阶段授予共同创业者、高管及核心员工的持股数额实有天壤之别。

（3）高度集权：从股权架构层面看，公司一直处于章燎原个人绝对控股管理的状态，极大地削弱了内部管理层对于公司管理和经营的话语权和积极性。这种股权架构设计不是分享未来的布局，不利于团结、稳定核心员工，也不利于激发高管层的创造性、能动性。

由此看来，虽然表面上推崇人性化管理，但三只松鼠在经营人心方面似乎做得不太好，如果三只松鼠的“法治”也做得并不扎实的话，那么他的人性化管理必然是有很大风险的。

4、“无为而治”需要专业化团队

查了很多信息，没有足够的信息说明三只松鼠的团队有问题。虽然三只松鼠的团队都很年轻（平均年龄25岁），很多高管都是85后、90后，但年轻并代表不专业、年轻并不代表能力不强。因此，在这里只是为了表明“无为而治”一定要有专业化的团队作为支撑。

5、“无为而治”的最高境界是不控制也能达到目标

三只松鼠创始人说：“最大的考核是看不到考核，考核的是自尊和心灵。员工要KPI考核，这是太可耻的事情，证明这个文化多么薄弱。你考核不就为了钱去吗?为了钱能干出事业吗?干不了”按照这个逻辑，当然就不需要对销售人员设定指标了。

然而，三只松鼠内部能支撑这种“无为而治”的最高境界吗？或许还有一些差异，如果暂时达不到，那么，我们还是要按照目前的境况来开展我们的经营管理活动，该定指标的还是要定的，这个时候一旦不定指标，隐患必然会出现。

“无为而治”确实值得我们追求并为之奋斗，但还是要一步一步地去实现。我们要做的是，立足现在、放眼未来，朝着“无为而治”的目标一步一步地去实现。

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