看《亮剑》学管理

  很多公司的战略规划与经营计划设计的很完美，但无法执行落地，以至于人浮于事，业绩堪忧。但人人都觉得没有功劳有苦劳，时间一长便抱怨组织处事不公、缺乏人情，与组织渐行渐远落得被组织遗憾地放弃、满腹牢骚与委屈黯然离开……

   为什么会出现这种两败俱伤的局面呢？我认为原因有三：

  一、组织的战略不清晰、目标不明确、宣导不到位。表现为员工甚至高层普遍对公司战略及经营目标设定缺乏认同，对行动规划一知半解，执行中难免茫然不知所措，参与度不够，主动性不强，导致工作中带情绪、有抱怨、很委屈、很无奈！

  二、管理干部对战略及经营管理缺乏足够的认知。认为所谓的战略管理、经营规划等都是虚无缥缈的东西，毫无意义，不如具体工作事项实在，好着手见效快。于是对战略规划及经营管理中存在的问题不深入仔细地研究，或草草应付敷衍了事或避而不谈绕道而行，导致在工作中说归说、写归写、做归做，言行不一。

  三、管理干部能力不足，面对战略规划及经营目标展开不是不想干而是根本就不知道怎么干。工作中抓不住核心及根本，凭经验运用加减乘除进行数据分解来制定经营目标，想当然脱离实际拟定行动计划，，导致目标无管理、行动无组织，达成心中无底，结果听天由命！

    看《亮剑》不下十余次，结合企业管理中的点点滴滴，感触颇多，今天让我们一起来看《亮剑》学管理。

  1.高度认同的企业文化及核心价值观

   任正非曾经说过：对于任何一个企业而言，什么都可以消失，唯有文化可以传承。组织的战略规划实施、经营目标达成无不建立在其特有的企业文化及核心价值观之上，绩效管理及激励措施只不过是衡量组织行为能力及结果的工具罢了。

   在《亮剑》中，独立团的英勇善战、面对强敌的视死如归、一触即燃的士气、嗷嗷直叫的狼性无不让对手胆战心惊、不寒而栗！是什么创造了这支钢铁雄狮呢？是对”驱逐日寇，还我河山”组织愿景与使命的高度认同，是对“为爹娘为兄弟姐妹而战”、“独立团从来没有落下过一个自己的兄弟”、“狼行千里吃肉、狗行千里吃屎”核心价值观的高度认同，是对“逢敌必亮剑”、“狭路相逢勇者胜”企业文化的高度认同。没有这些高度认同，就绝不会有几经撤职背黑锅、做马夫、当厂长、被降职仍无怨无悔、忠贞不二、的李云龙，就更不会有独立团这样所向披靡的血性威武之师！

  2、基于事实的战略规划及展开

  一个组织不基于事实对其所处的市场环境、行业对手、政策法规及自身战略意图、经营规划、组织结构、运作模式、工作流程、技术特点、制造能力、运行现状、差异优势等进行客观深入地分析检讨，提炼并输出正确的战略及经营规划核心要素，企业想持续良性发展无异于海市蜃楼、天方夜谭！

 《亮剑》中，李云龙时刻揣着一张地图，哪怕 “被下放”当营长仍喝着小酒、盯着地图（行业市场及环境分析），时刻想着与晋绥军楚云飞部如何和睦相处又针锋相对，如何提防坂田联队、小股特种部队等日寇（竞争对手分析），制定了“不等不靠，用缴获的方式逐步武装并强大自己”、“遇到鬼子就是我们改善生活的时候到了，要像狼一样吃鬼子的肉喝鬼子的血！”、“兄弟有难定必须拼死相救，等候指令，黄花菜都凉了”、“人不犯我我不犯人，人若犯我我必犯人”等战略方针（战略规划）。才有了李云龙与战友三足鼎立互为犄角建立广大根据地的精心策划（战略布局），才有了帮晋绥军清门户巧占武器弹药、与楚云飞同仇敌忾又软硬兼施将其部逐出大沽镇的老谋深算，才有了正面突围并消灭坂田联队、挖壕沟巧灭山崎大队的英雄壮举（战略展开及目标管理）！实现了李云龙部由士气低弱的“残兵败将”到129师最具战斗力独立团之质的飞跃，令日寇闻风丧胆、楚云飞谈之色变（战略及经营目标实现）。

   3.0切合实际的组织构建及团队建设

   再完美的战略规划展开都必须以人为基础，没有清晰合理的组织架构及同心同德、步调一致的精英团队，想达成战略规划及经营目标只能是纸上谈兵，终将陷入计划、停止、再计划、再停止的管理死循环。

 《亮剑》中，面对刚刚遭遇日寇小股特种部队袭击而损兵折将、士气低弱的独立团及装备精良、气焰嚣张的日寇等诸多不利因素，还有总部“重振士气、提高战斗力”的指令，李云龙没有畏惧、退缩、抱怨、没有向旅长要枪炮弹药、讲条件提要求，而是运筹帷幄：1、重设组织架构：打破原有建制，依据现有人力以营为单位缩小作战单元，实现了扩充兵源、提高战斗力之目的；2、引进核心人才：要来有勇有谋使着顺手的营长张大彪，招募骑术高超忠肝义胆的骑兵连长孙德胜、“降服”魏和尚等构建了核心管理团队；3、明确激励政策：打埋伏、攻碉堡、伏击敌人，缴获归己；4展开培训与团队建设：支起炖肉的大铁锅、胜者可吃肉，开展精准投弹、单兵格斗等技能大比武，组建了神枪手、投弹组、骑兵连、突击队……精妙四步为李云龙部之桀骜不驯、敢于亮剑、敢打敢胜奠定了坚实的人资基础。

  4.0勇于担当的目标承接及行动展开

  为确保组织持续健康地发展，组织必须制定长期及阶段性战略规划及经营目标。而组织长期及阶段性战略规划、经营目标能否达成就完全取决于组织中各细化单元的承接能力与其行动展开的执行力了。如果各细化单元的目标承接不是自觉自愿而是完全被动、行动展开不是周密细致而是敷衍了事，单靠决策层的推动是断然行不通的。

 《亮剑》中，面对总部“重振士气、提高战斗力”的指令，李云龙没推没挡，没跟组织提任何条件。没装备，打伏击用缴获武装自己；没骨干，技能比武层层选拔培养；没士兵，化小作战单元各自发展；没士气，挑硬仗全歼山崎联队；在战斗中更是因地制宜，绝不僵硬执行，面对强悍的坂田联队，没有选择从敌人防守最薄弱的侧翼突围以避免撤退可能导致的无谓伤亡，而是制定了“前进五百米、袭击指挥所、炸死坂田君、正面突围出”之具体的作战计划，才精彩演绎了全歼坂田联队的经典战役！还有伏击观摩团、对攻楚云飞……李云龙勇于承接、敢于担当、周密策划、精心组织之行动展开经典案例不胜枚举！

  5.0 简洁高效的工作流程及精益管理

 在组织的战略规划及经营目标管理活动中，纵有完美规划、合理架构、精英团队、积极行动，离开简洁高效的工作流程及精益求精的工作管理，一切都将转化为“等推拖怨”！

 《亮剑》中，前有装备精良、气焰嚣张的日寇，后有阴险狡诈、虎视眈眈的“友军”，如果没有高效快捷的团级作战建制而被动地听命于上级（工作流程）、没有“团长管作战、政委管生活”的明确分工以及“以战备战、以战养战、快速响应、坚决执行”的战术素养（精益管理），纵有一百个李云龙也不可能成功组织实施炸死坂田、血战平安、土攻山崎、伏击观摩团、突袭楚云飞等一个个经典战役！

   6.0 行之有效的绩效管理及激励措施

  很多同事一说到绩效就想到工资，一谈到激励就离不开钱。把绩效管理变成处罚的工具、把罚款当作逃避问责的挡箭牌，，视激励为奖金发放，离开金钱物资就不懂激励策划，怨天尤人、推行乏力！

《亮剑》把李云龙主张的有功必赏、有过必究、有仇必报、精神与物质相结合的绩效管理及激励政策体现得淋漓尽致。张大彪苍云岭之战出生入死、英勇负伤喜获李云龙“赏你一口酒”和“你小子这次仗打得不错”的物质与精神嘉奖喜出望外，“想吃肉你的有本事”之杜绝平均主义，不搞雨露均沾的激励政策立马让全团投入到了忘我的实战训练中，更有甘愿受军法处置也要为魏和尚报仇，拼命攻打黑云寨、砍死二当家的李云龙精神才造就了穿上缴获的皮鞋就自豪无比的李云龙部硬是将美式装备、抬着银元激励的国民党王牌军楚云飞部打的丢盔卸甲、溃不成军……金钱物质的作用是短暂有限的，靠金钱物质激励是形成不了真正的战斗力、执行力和凝聚力的，这就是证明！

  面对日益残酷的市场竞争、日新月异的技术更新、不断上涨的经营成本、越来越高的客户要求、快速成长的竞争对手……我们该如何作为？企业文化及核心价值观如何塑造？战略规划执行及经营计划如何展开？组织如何架构？流程如何优化？人才如何培养？团队如何建设？绩效与激励如何实施？我们的经营管理是否能真正做到了有策划、有规划、有管理、有组织、有执行？李云龙从篾匠到共和国将军的成长历程，看似偶然，实则必然，太多的内涵值得我们去挖掘、去学习、去深思！