相信许多绩效管理空降兵都有类似的经历:新到一家企业，在老板的感召下，鸡血满满，正准备撸起袖子加油干，进行大刀阔斧的绩效改革。可是刚迈出没几步，自己就已面临四面楚歌的局面，前后夹击，空有报国之心，苦无还手之力。更可怕的是，本该成为圣斗士星矢背后的雅典娜的老板，却很可能最后朝你开枪，将你淘汰出局。
那么，怎样破局，杀出一条血路呢？
我自己有两家公司空降兵的经历。
第一家公司刚进去时候的职位是HR经理，这家公司已经成立了12年，是一家国有改制企业，业务之前较为稳定，但当时已面临激励的市场竞争。公司中高层都跟随老板打拼了很多年，平均工龄在七年以上，大多数思维僵化，排斥变革。老板深感管理层动力不足，犹如一潭死水。因此，通过猎头公司找到了我，希望通过我进行变革，产生鲶鱼效应，激活管理层。当时的我年轻气盛，决定一试。
试用期间，我遭到了明里暗里的排挤，工作开展不畅通，我非常沮丧，郁闷时甚至想过离职。一个偶然的机会，我发现分公司总经理跟我理念一致，且很有冲劲，改革欲望强烈。我当时马上意识到，机会来了。我跟老板写了封邮件，提出了我的一些看法，说服他允许我到分公司驻扎两个月。到分公司后，我首先并没急着进行改革，而是帮助分公司研发部招到了一名合适的项目经理，初步建立起与研发部门的默契。同时，我参与了ISO质量管理体系程序文件编制项目，在项目中，我用自己的专业能力获取了总经理的信任，增强了他对我的信心。
一段时间后，我评估改革的时机到了。于是，开始操刀进行绩效改革。我将自己当成一名咨询师，用自己的专业能力协助生产部门建立起绩效管理体系。运行一段时间后，效果不错，我便进行逐步推广，在各个部门实行。经过大约2个月时间，分公司绩效管理体系全面推行，总经理对我的专业能力赞许有加，他是位高情商的管理者，为了鼓励我继续为分公司卖力，他经常在老板面前夸我，让老板从此对我刮目相看，视我为左膀右臂。后来，慢慢又将行政部门交给我管理，给了我公司“第一总管”的封号。
今年，因为一些特殊的原因，我从那家公司离职，跳槽任一家国家级高新技术企业人力资源总监。这家公司的老板是国防科技大学的超级学霸，计算机和管理工程学的双料博士。作风强硬，对员工要求非常严厉。公司还处在生存阶段，老板对绩效寄予了很高期望，希望通过绩效管理进行公司目标聚焦，有效传达压力，培养员工狼性。刚进去第一个月，我并没有着急进行变革，而是跟HR经理进行深入沟通交流，探索适合企业的绩效管理工具。
入职大约半个月，HR经理和老板有意向成立一个管理层训练营，通过相关培训，提升管理层的管理水平。我马上意识到，这是一个绝佳的自我营销机会。我主动请缨，担任第一阶段的课程讲师，讲授OKR管理系列课程。通过努力，我赢得了老板的初步认可。现在，我逐步在公司推行绩效改革，公司管理层配合度都还比较高。并且因为自己的专业能力得到老板的认可，我还提前转正，转正时，我们眼中吹毛求疵的老板还非常难得地给我评价“优秀”。
通过我自己的经历，我总结出四步突出重围套路：
第一步：以静制动，潜移默化。新到一家公司，请一定谨记：先探路，后赶路；先生存，后发展。新加入一家公司，因为还未站稳脚跟，根基不深，因此，不管你之前有多牛，积累的经验和方法有多管用，都千万别急着出招。就像打仗先要侦查地形，你得先将公司文化、管理层想法摸清楚，掌握一定的套路，再抓住机会，一举拿下。
第二步，赢取信任，建立同盟。看过电视剧《亮剑》吗？刚开始，李幼斌扮演的师长李云龙排挤政委赵刚。在李云龙的概念中，政委就是不能上战场的花架子，空有嘴，没有胆。不但不能帮助他，反而会坏他事。因此，横竖不给赵刚好脸色。但后来，为什么他两成为了黄金搭档、生死兄弟呢？李云龙的转变从一次战役开始。战场上，赵刚手持两把小短枪，一枪一个，几乎百发百中，将敌人一个个撂倒，看得李云龙目瞪口呆，打心眼里佩服。从此，他对赵刚敬三分，逐渐将他当成自己最信赖的战略伙伴。因此，在推行绩效改革前，一定要找到关键人物，并且用专业的职业素养和职业能力去征服他，让他给你扫清障碍。
第三步，找到合适的农夫与土壤。大家都知道，要想大丰收，与两个因素密切相关：农夫与土壤。农夫勤快，日出而作，日落而息；土壤肥沃，一般丰收的概率就比较大。我们在推行绩效管理的时候，一定要找到合适的农夫，这里的农夫不仅仅指老板，也包括有改革意愿和改革能力的中高层管理者。同时，选好事宜方案推行和生长的土壤。
第四步，先试点，后推广。大家都知道，国家在推行一项政策时，一般都较为谨慎，一定是先找好试验田试行一段时间后，再进行全面推广。就像去年呼声最高的“社保改嫁税务”政策，也并没有立马普及到全国。推行绩效管理体系时，也一定要注意先小范围试行，试行过程中根据实际情况进行改进，再全面推行，这样即使政策夭折，试错成本也相对低很多。
攻城攻心，掌握以上套路，任前方荆棘万丈，仍可走出一条康庄大道！
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31楼 哦兰
2人同时入职一家公司，做人事主管，要求入职3天后交我交薪酬管理制度，另一位交绩效管理制度，感觉很违背常理（对公司人和事还不认识和清楚，存在的问题更是不清楚），3天后都交了，半个多月的修改后，开始推行，绩效管理同时由我接手，此时发现绩效管理制度做的太仓促，有不少“雷”，汇报老板，老板为维护权威回复“一个字都不能改”，只能硬着头皮按他的意思推行，效果不太理想、、、、、、自己提的意见感觉与老板相左，他急于推行管理，公司顾问反馈相同的意见，也未能改变老板，可能开弓没有回头箭、、、
那位人事主管情商较高：按老板的要求做，不然会被、、、