“绩效管理”对全体员工来讲可以说是一个非常熟悉的概念，但却是困扰人力资源团队甚至是人力资源管理业界的一个普遍难题。作为一把“双刃剑”，如何更好地发挥绩效管理工具对实现公司业绩目标的支持和引领作用？如何通过绩效管理提升各级团队的管理意识和管理行为？如何使绩效管理能够充分获得各级管理人员与员工的理解、认可？如何发挥绩效管理对业务团队的激励作用？如何使绩效管理不流于形式和避免“两张皮”现象？如何保证绩效管理过程和结果的公平性和真实有效性……绩效管理应该管什么，面对这样一个复杂的管理课题，结合自己的管理实践和感悟，浅谈一二。
“绩效管理”管理的是公司实现业绩目标的路径，是推动公司管理思想和业务策略落地的指挥棒。所谓“要什么就考核什么，考核什么就激励什么，激励什么就会得到什么”，在这样一个朴素的绩效管理逻辑中，想清楚“要什么”是源头和核心。无论是一个公司、一个区域还是一个部门，想清楚“要什么”至少包括：公司的战略是什么？分解到不同层级的业绩目标是什么？经营性结果指标要靠什么销售策略和销售行为获得？不同的团队、岗位要对哪些业绩目标负责？需要团队、员工做什么、怎么做、达到什么标准？怎样衡量是否达成了目标？理清楚“要什么”就等于理清楚了业务思路，也就搭建起了绩效考核的框架。很难想象压根不知道“要什么”的绩效考核方案是如何设计出来的，又如何能够支持绩效管理过程与业绩目标的一致？一套好的绩效考核方案应该能够清晰地反映出团队的业务思想，且上下同心、目标一致、真抓实干，而不是人力资源部在诸多指标库中选取的考核指标和计算方法的堆砌。
“绩效管理”管理的是执行力，是统一思想、明确标准、各司其职。在实际工作中，管理团队经常很头疼“你说你的，他干他的”、“反复强调的事就是做不到”、“理由比困难还多”……这些执行力的偏差很多是缘于绩效管理中存在的沟通不畅的问题，比如员工并不真正了解和理解考核方案的内容、不清楚或不认可自己的目标和职责、不理解公司的管理要求和业务策略等。要解决沟而不通的问题，首先要改变宣贯方法，人力资源部应将考核方案所蕴含的业务思想和管理导向传达到每一位员工，使大家不仅明白“考核什么”，更要明白“为什么要考核”以及如何理解公司的管理要求。宣贯不是走形式，也不能讲一次就万事大吉，而是要深入到一线，结合大家的困惑和问题，把内容讲清楚，把道理讲透彻。沟通过程要避免“逐级宣贯”而造成的信息“逐级递减”。同时，在绩效管理实际执行过程中，人力资源部和中高层管理人员还要随时根据出现的问题反复与问题团队沟通，共同分析问题、查找偏差、重申要求、内部对标、促进交流，越早实现思想统一则会越快达成行动一致。
“绩效管理”管理的是团队，是员工的成长。从表面上看，绩效管理的内容大多体现为业绩结果，如果因此而判断绩效管理的主体是“业务”则大错特错和本末倒置了。所谓“事在人为”，结果的背后是员工的行为和员工的意愿，如果想获得好的业绩必然离不开一个积极向上的好团队、一群执行力强的好员工。然而好团队是带出来的，好员工是管理出来的，绩效管理的过程就是带队伍非常重要的内容。不同岗位是否职责清晰？大家知不知道工作标准和要求？团队内部任务目标分配是否合理？能力强的和能力弱的员工是否得到有效激励、鞭策和淘汰？员工工作上遇到阻力和问题是否及时给予了指导？员工的能力是否得到了提升？员工生活上遇到困难和困惑有没有得到关心和帮助？每当开展经济活动分析时，业绩不好的团队总会把问题归因为“员工能力弱”，新团队如此，老团队亦习惯如此，岂不知只有公司成长了员工，员工才会成就团队的业绩，员工是“本”，切不可再“舍本逐末”地进行绩效管理。
“绩效管理”管理的是组织文化，是公平、公正；是关爱、团结、协作；是勤奋、敬业、挑战、激情！说“文化”好像很大，但文化其实就在日常，在我们身边，在每位员工心中。团队文化，一把手是关键。一把手待人处事公正、客观、廉洁，团队就会风气正、人心齐；一把手面对高目标和硬骨头敢于迎难克艰、率先垂范、有担当、不推诿抱怨，团队就会勇往直前；一把手如果用心培养员工、关心帮助员工，团队自然会以心换心，聚气凝力。所以好的业绩依赖好的团队，好的团队需要好的文化，好的一把手营造好的工作氛围，好的团队氛围能够唤醒员工的自我驱动力。如果我们的团队每一位员工都能发自内心地爱岗敬业、积极进取、心往一处想，劲往一处使，也便达成了绩效管理的最高境界。
所以，“绩效管理”管理的是团队实现业绩的全过程，挑战的是各级管理人员的管理真实力！
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