人力资源如何为企业创造价值
第一眼看到这个题目的时候非常抵触，直接跳过页面，去学习三茅的其他知识了，连续看了三天，才发现这个话题是人力资源从业者永远也无法回避的痛，这才下定决心，希望能结合自己从业的经验以及所谓的专业知识来试试水。
还记得管理学开篇的一句话：“管理学是一门艺术，也是一门科学”，直到工作多年以后才理解了这句话，没有任何一种管理工具可以放置四海而皆准，都需要通过艺术形式将其融合和运用，同时管理是需要科学的，并不是简单粗暴的口口相传就可以做好管理工作，站在人力资源的角度来说，六种技能汇成一句话，人力资源价值在哪里啊，不管你是从事招聘的还是从事薪酬的，都应该自问一句，我们从事人力资源工作为企业创造的价值在哪里，为了能更好的写好这篇文章，我觉得有必要先度娘一下企业的价值的概念：“企业的价值是该企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值，扩大到管理学领域，企业价值可定义为企业遵循价值规律，通过以价值为核心的管理，使所有企业利益相关者（包括股东、债权人、管理者、普通员工、政府等）均能获得满意回报的能力。显然，企业的价值越高，企业给予其利益相关者回报的能力就越高。而这个价值是可以通过其经济定义加以计量的”。等度娘完毕，我才发现没看明白，所以只能按照自我的、狭隘的理解来阐述了，个人认为企业的价值概念可以从两个方面理解：一是传统意义的可衡量的经济价值，白话说就是能否给企业带来营业和利润的增长；另一种是企业吸引力的价值，对人才的吸引，对客户的吸引和满意度的增加。那么作为人力资源来说，我觉得先不必急着去分析如何为企业创造价值，应该换一种思路：首先要分析人力资源是否能为企业带来价值，得到肯定后再去讨论创造价值的事宜。那先让我们听听HR存在的价值吧。
人力资源存在的价值
招聘的目的是通过各种途径和手段来满足企业日常运营的需求，具体价值体现有二，一是运用专业的招聘能力来减轻和替代业务管理者的部分职能，如果没有专业的从事招聘的人员，那么各个部门各自为政，同时还是要由部门内部人员去承担大量筛选简历，重复面试的工作，对于企业来说，就是一种资源的浪费，一种企业价值的负增长。关键的是如果没有招聘，这些部门大佬们在人员缺失的情况下向谁去发泄呢（HR哭诉一下）。薪酬、绩效管理是通过专业的手段来达到内外公平、吸引人才的目的，培训的目的是为了能给大家在专业技能方面提升提供一种或多种渠道。稍微阐述一下，即可发现，人力资源在企业存在的价值是大大的，不可替代的（算是人力资源的自我安慰吗）。在肯定了人力资源存在的价值的情况下（再鼓励一下自己），我们再细细的从六个模块去分析人力资源如何为企业创造价值：
人力资源规划
人力资源规划是人力资源管理工作的综合体（类似金刚葫芦娃最后练成的七娃），它从企业战略规划的角度出发，融合人力资源各个模块的业务规划，从而实现整体为企业服务的目的，个人认为，这个模块自身并不能创造实在的价值，他的存在就是为了串联其余五个模块（不知道从事人力资源规划的同事会不会拍砖），以本人的经验去看，此项职位通常确确实实是一项虚职，这也是一般民营企业根本就不会设置这个职位的原因。
招聘与配置
招聘与配置应该是业内外公认的可以为企业创造价值的模块之一，好的招聘工作不仅仅能在企业急需人才的时候为企业招用合适的人员，同时能通过专业能力对各项数据和就业环境的分析，来预判企业未来人员更替的趋势。21世纪的竞争是人才的竞争这个口号喊了快20年了，开小卖部的都懂得了有一个合适的人去做合适的事是多么的不容易的道理，企业大BOSS岂能不知，所以招聘工作创造价值用语言去阐述非常简单，就是在企业需要人员的时候能及时提供合适的人员，所谓及时是不早不晚，早了占用人工成本，晚了工作受到耽搁，所谓合适是既能有相同甚至更好的绩效体现，同时薪酬也是在合理的范围之内（就是物美价廉嘛）。这个是招聘工作追求的终极目标，所谓为企业创造价值，应该是在朝着这个终极目标不停努力的路上，每前进一步，就是为企业创造了一份价值。
培训与开发
前文提到招聘是公认的能为企业创造价值的模块之一，培训则是模块之二，培训创造的价值体现在直接和间接两个方面，直接的价值是主动的，比如企业在新的业务出现时，那么现有人员必须通过主动的培训计划来提升自身的工作技能，从而更好的为企业创造价值；间接的价值通常是被动的，例如招聘了一个员工后，发现员工的某些技能是有短板的，可能需要短期的培训就能达到很大的提升，但是如果解聘再重新招聘合适的人员产生的成本是要远远大于培训成本的。这种价值就是间接的，是通过抑制价值的减少来达到创造价值的目的（就是俺娘常说的，省下的就是赚下的道理）。培训与开发的最终目标是能通过各种培训渠道能让不适合岗位的人员变得适合，以及让适合的创造更大的价值。
薪酬绩效以及员工关系的管理
之所以把薪酬和绩效以及员工关系放在一起，并不是对薪酬绩效或者员工关系中的某一个模块创造价值的忽视，更不是我犯懒，写到最后懒得写了，而是薪酬、绩效以及员工关系的管理最终体现在人的方面就一个：满意度，通过赫茨伯格的双因素理论可以得知，如果员工要创造更大的价值，我们要的是激励，而不是保健，“不满意”、“没有不满意”、“满意”、“没有满意”，当然我们首先要做到让员工没有不满意，在员工没有不满意的情况下，才能不会消极怠工并按照公司经营的部署去完成各自的工作；而要达到继续去创造价值而不是简单的体现价值，则需要让员工达到满意，即通过不停的激励以实现员工主动的创造，但这种激励并不是简单的一直用物质作为激励，应该是多方面的，例如员工的关怀、归属感、公平感等等。
总而言之，人力资源并不是企业业务的创造者和推广者，是无法直接创造和体现价值的，只有把人力资源的工作成果赋予企业的人员工作中去，通过衡量这种赋予带来的价值，才是人力资源真正为企业创造的价值。
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2楼 龙行天下shaq
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