人力资源如何为企业创造价值，这绝对是一个老掉牙的问题，这么多年过去了，为什么HR依然没有找到最终的答案？

   正像征文里所谈的“人资如何为企业创造价值”，其实很多HR都在问，怎么做才能使自己有价值?而德鲁克却在问，如何做才能对别人有价值?

  如今，老板几乎都意识到人力资源的重要性，但人力资源重要并不等于HR重要。作为HR，我们需要经常反思，是不是总想着如何得到老板更多的重视，如何提高自己的地位……

  在这种心态的驱动下，HR要么一味迎合老板的要求，以得到老板的欣赏为终极目的；要么陷入宫斗的内耗，互相遏制，而不是共同提高，能有多少时间会学习专业，考虑角色定位？更不会关心到底为公司的客户、老板、直线经理、员工创造了多少价值。

  如何让人力资源管理创造价值?

  马志坚在《人力资源经理的新挑战与新角色》中，指出人力资源管理者的角色要从单纯的行政专家角色转向战略伙伴、变革推手、员工知己三个方向，人力资源部门与公司重要的业务部门一样也创造价值。

  即使这样，人资的价值依然难以直接衡量。公司订单增加有HR的功劳？公司质量、效率提升与人资有多大关系？好像有，又好都没有，人资并非起决定因素……那么，人力资源部创造的价值在哪里？

  有人说，所有的人力资源活动必须从业务的角度出发，服从并服务于业务，即这项人力资源活动是否有利于公司的业务活动，否则这样的人力资源管理活动无效的!

  有人说，人资应该关注服务对象的需求，关注外部客户、老板、部门经理、员工的需求，而不是人力资源部门的自身需求

  有人说，HR应该学会关注成果而不是人力资源活动本身，重要的不在于你做了什么，而在于成果是什么。在实际的工作中，老板关注你是否为真正的创造了价值，而不是仅仅是闭门造车乃至热衷于做秀!

  人力资源管理者的角色按照早期的人力资源专家的观点分为：企业战略规划的参与者、变革的推动者、业务部门的人事顾问、企业和员工的代言人，最后才是人事业务专家，但是这5个角色实际最终的目的都是以促进组织能力的提升!

  这些观点似乎都很有道理，但却又很难落地实操，因此，我还是讲一些自己的感悟吧。谈到价值，人们似乎都盯着如何创造收入，即开源，却忘记了节流。对于人资，节流比开源更容易体现价值。

  人资能否创造价值，有时候，时机很重要。

  HR刚入职，单位接到通知，有员工申请劳动仲裁，金额高达三十万之多！这下子，整个领导班子慌了神，第一反应是找员工私了，却发现电话无人接听，看来是准备死磕到底了。

  于是，整个领导班子开始踢皮球，这件事自然落到了人资的头上。和解显然不可能，HR只能见招拆招。社保未缴，这个在北方很普遍，但显然不属于仲裁范畴，申请现金支付显然不可能，最多进行补缴；经济补偿金，据说员工是自离，这块可以暂不考虑；加班费申请，还得看制度……话不能说太慢，必须降低领导的心理期望值。

  如果这件事处理好了，支付金额与领导的期望值比较接近甚至超出预期，你觉得HR是否创造了价值？至少从财务角度看，列入管理费用的工资支出降低了很多！

  人资能否创造价值，有时候，取决于历史因素。

  HR刚入职，就赶上社保公积金年审，找专员了解完情况，顿时不淡定了：单位曾因为残疾人年检被罚近20万，公积金年审更是付出了巨大的代价……首先我们必须了解政策，可以找残疾人挂靠，同时找人脉解决燃眉之急。

  如果各种年审顺利过关，这意味着HR为企业节省了近50万元的营业外支出！这样的HR谁会否认他的价值？

  人资能否创造价值，有时候，取决于企业的发展阶段。

  这一点在企业高速扩展期特别明显，招聘的价值被无限放大。招一批优秀的人才，对企业的发展影响深远。这时候，企业为了尽快组建团队，几乎各种招聘渠道都不放过，包括猎头。

  这也给了人资证明自己的机会。HR自己每招聘一位高端人才，意味着为企业节省了一大笔的招聘费用。如果一个高端人才的服务费是8万，3个人就是24万，这种价值因为与市场接轨，很容易衡量，可谓一目了然。

  人资能否创造价值，有时候，取决于数据化的普及程度。

  人资有时候工作很杂，几乎难以量化。如员工的满意度，员工离职率等，对效率的提升及成本的节约到底有多大作用，我们很难取得关联性数据，将这些指标与收入直接联系起来。如果我们用运营思维，从客户满意度入手，是否会有意外的进展？

  有段时间客户满意度下降严重，为了有效地解决这个问题，人资亲自接待投诉客户。其实我们都清楚，投诉客户解决不好，可能导致流失，单位就会损失几万十几万的收入；同样，留住一个客户，单位就能保住这笔收入。HR通过自己超强的沟通能力留住投诉的客户，对主营业务收入贡献很明显，难道不是创造价值？

  HR根据实战制定针对性的培训计划，客户满意度的提升也是人资价值的体现。只是客户满意度的提升比例与收入的增加之间依然缺少关联数据，无法量化体现。但如果从运营角度看，可以看出每月客户推荐量的增减，通过平均消费量，可以推算出大概的收入影响金额。这难度不是人资的价值体现。

  至于工作效率，其实与满意度、离职率比较类似，虽然很难直接量化，但也不难通过其他数据推算出来人资所起的作用。另外，离职率的控制放在整个企业价值可能很难评估，如果具体到一个服务部门，重要性则不言而喻，缺一个人，班都排不开，客户只能往后预约，无期限的等待，满意度，你觉得会怎么样，甚至可能造成流失。这意味着，人资的价值，有时候需要不同场景来体现！

  人资能否创造价值，有时候，做好本职工作就可以。

  绩效很多时候都被单纯地用来考核员工，而销售更多的依赖提成制度。如果我们能发挥绩效的引导作用，增加后勤员工对一线的支持力度，增加销售人员对过程指标的关注度，自然可以加强一线二线之间的配合，加强销售每个环节的有效管理，而不是仅仅用结果说话。

  用运营的思路做绩效设计，更多的关注每个环节的提升，关注各个环节之间的转化，关注结果的提升比例，价值自然容易体现。虽然不是直接的收入体现，但每个过程的提升，也意味着对收入产生了积极的影响。这时候，人资关于人效比、人工成本环比等指标增减率的分析就有着比较突出的意义了。这些，你是否做了，是否做到位了？

  很多企业的应收账款一直是软肋，甚至严重影响到企业的现金流。如果我们通过绩效指标的提炼，对应收账款提出明确的要求，坚决杜绝呆账坏账，每月应收账款余额的减小，这难度不是价值的体现。

  人资要为企业创造价值，关键还在于思维的改变。如果我们在部门内部用价值体现衡量个人工作表现；如果我们在企业内部用对一线的价值体现来衡量个人价值……无疑会在整个公司内部营造出用价值说话的氛围，我们的目光将紧盯价值，而不是为一些苦劳而沾沾自喜。