贤臣择主而事，良禽择木而栖。作为一名员工，我们要求先将自己打造成贤臣良禽，才有能力去辩明主、寻明主、事明主，而作为企业的名片，人事需要证明自己正是卧龙凤雏们苦寻的明主。所谓上智下愚可以论学，中才之人难于下手，对于不同的企业，如何按需求辨别和招募不同人才，搞定作为重中之重的春招，是我们需要总结和深思的。

     人力资源工作的一大特点就是必须考虑所有模块之间的联动性、与其他工作之间的联动性、与企业战略之间的联动性。而企业战略，作为巨船之舵，百鸟之首，决定了人力资源工作的走向。

(一)  企业定位

1. 企业规模，大还是中小，迅速招满还是搭桥修路

     “明明在招聘工作上投入了不少精力，但为什么还是没有回报”，对大企业来讲是失职，对中小企业来讲是困惑。大企业已经形成对人才的“选、育、留”支撑平台，而中小企业往往找不到落脚点。

     大企业往往拥有完善的基础平台支撑及规范的制度流程，而且有猎头、三方等多种合作模式，其效率和渠道是有保障的，让我们头疼的是对效率近乎苛刻的要求，在短暂的时间内需要迅速完成供需的平衡。同时，预防因为人事变动导致“一朝天子一朝臣”问题给自己带来的不良影响。

     中小企业相对麻烦一些，不仅缺乏已经完善的基础平台支撑，很多时候需要绞尽脑汁自己想办法，甚至现学现卖；也没有规范的流程制度，需要一点一点的补充完善，特别是工作已经很忙的时候，更要抽时间去搞定流程制度方面的缺失；也没有足够的资源去支撑多渠道，特别是猎头和三方公司的关单率、招聘成功率正在逐步下降的情况，更加没有足够的资源去支撑。

      所以，在大企业，我们更多关注如何通过我们手里已经有的好牌迅速完成任务指标。而在中小企业，任务则相对复杂，我们得先搭桥再过桥，此时需要和上级沟通交流充分，特别是在企业的转型或者告诉发展的时期，不仅是招聘，离职、行政等相关内容同时会分散我们大量的精力，在做好年度计划并得到上级认可的条件下，招聘的效率考核应得到适当空间。

2. 企业性质，总还是子分，管理优先还是利润至上

     文人要官，武人要钱。

     总公司的岗位在招聘上往往更注重管理，而在管理人员的选拔上，需要判断其是否得财兼备，岗位是否只召内推，现有条件下的空降兵生存情况，该  求职者是否满足岗位必须达到的门槛，以及是否已经有上级领导推荐人选等复杂的条件，决不能轻易的按照流程和规范去跑，否则很容易事倍功半和好心办坏事，给自己的年终考核甚至职业生涯带来负面的影响。

     子、分公司的岗位招聘，由于子、分公司利润第一的属性，所需岗位基本属于直接产出的岗位，通常来讲，对其主要业务能力的要求大于对其综合能力的要求，对人才的根本要求就是是否能够满足公司规定之间内的产能产出，一旦满足该条件，一般都可以顺利入职。

     所以，在总公司的岗位招聘，更像是针对大型客户所作的定制型产品，需要清楚明白其背景和需求，才能进行招聘；而分公司的招聘岗位，则更像是批量销售的标准型产品，有相对完善的一套标准，只要满足则可立刻成交。

3. 企业重点，予取予求还是克勤克俭

     量力而行，细水长流；竭泽而渔，十转九空。

    人力资源战略往往取决于企业的战略，而人力资源战略相对于业务部门战略往往是滞后的，这虽然带来效率上的要求和困难，但只要足够关注企业战略制定，也是可以提前准备的机会。

    如果企业战略决定在业务上进行推进，那么资源必定向业务上进行倾斜，人力资源作为管理部门，此时尽量进行按部就班的招聘工作，需要大量资源的招聘计划可以继续完善，但执行可以缓一缓；如果企业决定进行转型或者强化内部管理，此时则是比较好的执行机会。

    即便是资源向管理倾斜，考虑到招聘工作主要考察的执行，所以必须将规划事先准备好，否则临阵磨枪，不仅容易误“国”误事更误己，还势必会影响招聘工作执行工作的效率。

(二)  主线定位

    虽然人力资源规划是可以多主线同步进行，但是由于资源分配，主线特点，与其他模块的关联性以及对公司的软硬件要求有所不同，在春招时，对社招和校招两条招聘工作的不同主线，还是应予以区分。

1. 社招

1)  重点：

• l  匹配度：文化认同、能力符合、长期共赢；
• l  时效性：尽快招到，避免影响目标达成；
• l  专业化：细节导向，精细化管理程度决定人才对企业的认可。

2)  特点：

• l  基数小：相比校园招聘有足够的群体进行“一网捞”的招聘方式，社招则是在人海中寻觅合适的人才，进行“钓”；
• l  专业化要求高：越高级、越专业的人才，对专业程度、精细化管理、职业生涯管理的要求更高，对企业的要求也就更高；
• l  多部门协调要求高：从电话面试、面试预约、数据统计到分析指导，社会招聘几乎每一个环节都需要用人部门提供专业化的建议以提高效率和专业度。

3)  应对办法：

• l  HR需提高个人能力：在招聘时，HR就是企业的脸面，既要有里子，也要有面子，既要做人事，又要做销售。不仅要对招聘相关的知识了如指掌，更需要深刻的了解公司的背景、业务、发展等公司信息，交流、沟通、谈判等沟通技巧，语言、文字、格式等行文能力，对求职者能够做到“问不倒”，对用人部门能够做到“够懂行”，对过程能够“全把控”，让招聘过程中所有的对象都认可自己；
• l  招聘的精细化管理要跟上：由于社招基本上是“一对一”、甚至“多对一”，对于HR来说相当于要对候选人进行一次VIP服务，在招聘“请”人的时候，如果都不能把自己最高的一面展现出来，是难以对高级人才进行有效吸引的。无论是电话中的语气、邮件中的文本、来司时的招待、流程中的合理性，都体现着招聘的性细化管理，此时，细节决定成败。
• l  注意与用人部门协调：不仅要对求职者进行VIP服务，对用人部门，也必须拿出能够令人信服的工作水准。人力资源部门在招聘时，是作为内部服务机构存在的，相当于求职者与用人部门间的桥梁，这头修高速，那头爬土坡，显然是不合适的。与其通过摩擦突出问题，不如提前发现、提前沟通、提前解决，提高整体招聘效率，同时提高用人部门对HR的评价，最终提高HR在企业内部的口碑和地位。

4)  注意事项：

• l  必须考虑公司行业特点：不同的行业风格对社招的影响是比较大的，比如银行出身的客户经理进入技术企业的时候，很容易不适应相对开放、扁平的企业文化，在“IT民工”眼中的平等，在“金融民工”眼中也许就是无礼。跨行业招聘带来的橘生淮南则为橘，生淮北则为枳的情况并不鲜见。
• l  空降兵生存：空降兵生存难是许多企业的长期问题，一是因为空降兵本身根基浅、任务重、要求高的特点造成的，加上常常属于受命于败军之际，奉命于危难之间，对人才的要求很高。另一方面，企业很多时候也没能为空降兵营造出顺利生存和快速沉淀的环境，比如完善的培训制度，特别是沟通、管理类的培训内容；在招聘时过于追求业务能力契合度而忽略了企业文化和价值观的匹配；没有向其他部门引荐和介绍导致空降兵得不到足够的基层支持。
• l  表里需要如一：企业在刚从发展阶段进入管理阶段的时候，很容易出现里子大于面子的情况，即业务收入上去了，企业规模上去了，但是宣传手段、行政制度和人事细节都没有上去，在招聘时无法产生对适合人才的有效吸引，导致招聘效率低。也不乏虚张声势的企业，重点表现在追求短期利润的发展阶段企业，为了吸引人才，花大价钱创造了非常吸引人的宣传门户， 但是但是企业自身的发展并没有跟上，高端人才进入企业之后，发现企业名不副实，无法与企业实现长期共赢。

2. 校招

1)  重点

• l  补招：由于秋招流失数大于计划，对基层生产岗位进行补招；
• l  管培：由于研究生考试、公务员考试的结束，对重新选择或落榜的优秀学员进行管培招聘。

2)  特点

• l  基数大：数量较多，但质量参差不齐；
• l  流动大：或适应不了，或不够踏实，流失率高；
• l  工作量大：大量的求职者带来大量的筛选、考核、试用实习及任命工作；
• l  效率要求高：需要标准化的流程进行批量处理。

3)  应对办法：

• l  建立规范的考核流程，避免手忙脚乱；
• l  建立标准的考核流程，做到公平公正；
• l  建立高效的统计方法，便于分析改进；
• l  建立实用的线上管理，便于长期观察。

4)  注意事项

• l  彼此尊重，彼此理解：对待学校的孩子，在专业上要苛刻，在相处上要宽容，不能用过于严苛的标准去要求所有方面，谁都是菜鸟出来的，要彼此尊重，不是因为品德问题造成麻烦了的，能够解决的尽量帮助解决；
• l  鱼找鱼，虾找虾：根据企业自身实力寻找“门当户对”的学校，避免空手而归导致的低效和沮丧；
• l  维护校企关系：只在招聘上进行着眼，很多时候带着交易的性质，这就过于初级了。校招应该有其独特的风采：我们公司就采取了请已入职并成为骨感的员工重回学校进行宣讲、演讲或座谈，打造该校在企业的明星员工，为某一学校在企业的全部学员拍摄海报等合作措施，青春本得意，人生需精彩；
• l  就近：更近的学校意味着更少的交通成本和更强烈的入职愿望，在选取学校时，如在本地工作的，应就近选择，如路程较远或需在外地工作的，需做好费用计划解决学员费用负担；
• l  不要盲目关注等级：许多二本学校虽然等级较高，但专业性更强，不一定比大专院校更有优势，比如体育类、艺术类学院。除了等级之外，更需要关注所需岗位对应学部、专业的学风和学员质量，并根据往年的经验得出趋势，在与学校老师充分的沟通下进行判断；
• l  不要盲目追求专业和形式：鉴于目前多所学校出现学校教不了技术，培训学校教；学市场营销的不想做营销，想当文员；学英语的读不懂英文，想写广告的情况。在文职类岗位上，专业的优势被弱化了，在某一专业的宣讲会效果可能还没有直接参加大型学校招聘会的效果好。我们要适应变化。

    招聘主线的定位往往要根据企业战略规划，也就是前文中所述内容来确定，加上许多企业的务虚会议及战略决策往往存在变数，会进一步压缩HR在春招的时间。所以，在结合了行业特点、企业文化、地方特色的基础上，提前对流程和规范进行标准化，对细节管理进行精细化，对渠道合作进行战略化，无论是对社招还是校招，都会起到更大的助推效果。

(三)  导向定位

    导向定位的不同也直接决定了HR在招聘中所需要采取的策略。如果企业战略要求结果导向，那我们的首要目标就是在规定时间之内将任务完成；如果企业战略要求过程导向，那我们的首要目标就是在规定时间之内，将我们的基础平台和流程规范推上一个台阶，以匹配公司实力、提高招聘效率或满足其他公司战略要求的相关任务。

1. 过程导向

1)  重难点：

• l  不知所措：不知道该改善什么；
• l  无从下手：不知道从哪个环节下手开始改善；
• l  朝令夕改：未找到要害，导致令不能行；
• l  阻力过大：与其他各模块、公司战略或者相关部门产生冲突，导致阻力过大。

2)  应对策略：中心思想放在如何解决企业现有问题，从理论下手逐步完善

• l  找出问题：找出企业目前所存在的问题，并分析其中的关联性；
• l  学习理论：学习并掌握能够覆盖所面临问题及其关联问题的解决办法；
• l  分析行业：分析行业特点；
• l  结合企业：分析企业特点；
• l  确定流程：确定解决问题的流程；
• l  丰富细节：从每个节点入手，分析各个重点，进行有差异的丰富和完善；
• l  部分试点：首先在阻力小、条件相对完善的条线或小组进行试点；
• l  查漏补缺：虚心调研及分析经验教训，对细节进行进一步完善；
• l  逐步推广：逐步在公司内部进行推广。

2. 结果导向

1)  重难点：

• l  时间太少：时间紧，任务重；
• l  变化太快：用人部门出现持续变化，加上人力资源工作本身滞后于业务部门，导致变化常常让人始料未及。
• l  后方不稳：人力资源部内部出现流动。

2)  应对策略：注重渠道建立和维护

• l  主页：主页必须要有专门介绍人力资源相关的模块，特别是在企业文化版面中进行丰富，有条件的，可以制作独立的春季招聘主题页面；
• l  储备人才库：对流失、面试未通过、未选择我们的人才进行提前储备，当然，该步骤需要在人事流程的每个环节上做到专业、细致、关怀和不舍，前提是让储备人才对我们已经建立深厚的信任。
• l  员工内推：通过员工进行内部推荐。在春季工作中，该部门工作可以采取加大激励的方式，以获得短期爆发式效果，但对资源的需求程度较高。
• l  合作机构：与已经合作的第三方机构达成稳定合作，鉴于第三方合作机构的流失率也很高，且需求大，春季可能需要提前出击进行联络和公关。
• l  稳定内部：内部需要进行稳定，管理者在节后需要提前掌握部门内部可能的变动，并且进行提前部署安排。这点需要管理者掌握和熟悉员工的异常行为，在员工出现可疑的时候提前发现并妥善处理。

   无论是结果导向，还是过程导向，一般在一期或者几期任务之后，会相互转化。结果导向的企业，人员的迅速饱和带来企业的快速发展，当企业从发展期进入管理期后，由于落后的基础平台和不规范的制度，无法吸引优秀人才，必然需转入过程导向；过程导向的目的就是能让招聘变得更高效，所以过程导向结束后很快就会转入结果导向。

   企业在不同导向相互转化的过程中，由于企业战术的调整，可能会存在主要目标是追求结果的同时，稍微要求一下过程，或者相反，在搭建体系的时候，要求处理急招任务，这些就需要HR根据企业的重点、手头的资源在前期进行合理布局，在当期进行灵活处理，在后期进行调整分析了。

(四)  结语

    日中则昃，月满则亏，在快速变化的人才市场和行业环境下，一味的追求“东方不败”毕竟过于困难，很多时候，我们不得不接受春季招聘的失败。但是我们也必须要清楚，失败本身并没有意义，它带来的沮丧和危机感是让我们驱除迷雾，看清事实的清风；是让我们震聋醒聩，重新审视不足的闪电。

    业务部门常说的一句话就是：跟着红旗走。人力资源部也一样，红旗，即是企业战略，往往代表着政治的正确性和资源的集群性，而在正确的时间做正确的事，是人力资源工作的基本要求。

    祝大家参透企业战略，做好春季招聘，打一个漂亮的大胜仗，赢一个喜庆的开门红。