如何提升管理质量——2016年度工作总结和建议

作者銀龍撑伞等雨更新于：2016-12-27 14:56 5943

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如何提升管理质量——2016年度工作总结和建议

一、工作总结

(一)招聘方面

1、招聘工作

2016年下半年度，通过人才市场、网络平台、推荐介绍等平台，直接参与面试人员百人以上，并确定了业务拓展部扩充人员、培训部负责人、营销策划岗人员。全年应聘人数1099人，入职员工775人，入职率71%，离职员工381人，员工替换率达到49%，呈现明显不合理替换现象，但主要体现在一线员工的流动替换上。从招聘工作过程中反应的问题来看，招聘难度主要体现在以下几方面：

（1）泸州人力资源市场容量不足，尤其是高端技术人才和管理人才，导致市场人才流动率不足，从而增加招聘难度；

（2）工资体系存在一定问题，从招聘角度看，人力资源市场中高端人才对工资要求较高，公司无法做到岗位、能力、薪酬的完全匹配；从员工关系角度看，下半年离职员工的离职面谈过程中，显性和隐性的理由大部分主要集中在公司工资不能满足员工当前生活需求，即便是现有员工均存在工资水平不能满足生活需求的抱怨和想法。

（3）针对一线员工招聘，虽然人力资源市场体现出大容量的一线员工资源，但整体质量偏低，并不符合公司急速发展的业务需求，加上工资水平偏低，缺乏足够的业务技能培训，管理不规范，导致一线员工流失率过大，出现频繁的一线员工离职招聘工作。

2、招聘流程

招聘整体工作流程是各项目通过电话、QQ、微信申报人员需求，日常的人员需求申请表基本无用，工作中临时补填较多，统计工作无法开展，主要体现以下几个问题：

（1）临时招聘居多，项目上缺乏人员需求计划性；

（2）招聘流程显现混乱，不明确，项目负责人与招聘人员出现推诿现象等。

(二)劳动关系管理

1、人员信息管理

（1）编制公司管理人员和一线员工花名册，提取员工部门岗位、身份信息、学历信息等信息作为原始数据，便于人力资源后期工作数据提取应用。从应用效果来看，还存在着严重问题：如各物业项目增减人员信息反馈不及时，导致花名册信息存在差异性；各项目管理人员理解水平差异化导致采集的员工信息存在差异性或错误性等，综合而言，基础工作仍需加强执行力力度和控制力度，需要持续改进完善。

（2）梳理员工档案，制定《员工信息登记表》，采集员工个人信息，完善员工花名册和个人档案资料，此项工作具有重复性，工作时间跨度相对较长。由于临时工作安排、‘二升一’资料整理、项目管理制度编制等因素，导致本项工作停滞，今年年内无法完全梳理完公司员工档案，但通过前期工作，此项工作仍存在许多问题：人事档案资料更新存在较大时间差异，档案管理制度、管理流程不够健全和完善，仍需进一步加强档案管理工作，确保员工信息的准确性；合同签订流程不严谨，后期可能出现合同风险等。

2、制度建设管理

（1）岗位职责、岗位说明书编制，前期工作主要是通过部门负责人对部门各岗位岗位职责的清理和编制，虽有着一定的效果，但存在很大的局限性：首先，组织架构不明确，工作分工上出现严重理解差异，部门分工不明确，部门职责不严谨，后期工作出现推诿现象；其次，编制工作毫无制度、流程、标准依据，导致各部门编制工作凌乱不堪，五花八门，格式不严谨，执行不到位，推诿所属工作，缺乏执行力度等。

（2）管理制度方面，在梳理收集‘二升一’资质材料、整理项目管理制度、流程、标准过程中，虽然公司编制有包含ISO9001国际质量管理系体文件，以及各类行政职能管理制度，但仅仅表现于制度体现，缺乏执行力和执行控制力，最终导致人浮于事，管理无力的现象。

二、工作建议

结合工作过程中遇到的问题，个人认为出现这些问题主要是由三个方面引起：首先，缺乏标准的管理体系；其次，缺乏执行管控力度；最后，缺乏对执行管理层的执行培训。由此，我们可以从以下角度去考虑提升公司的管理质量：

(一)建立公司标准化管理体系

由公司管理层组建标准化管理体系建设小组，明确公司组织架构，各级人员、各部门责权划分，管理标准，确定从制度规范建设到执行标准的一系列管理标准，为后续管理工作的执行制定管理支撑平台，做到管理过程中的有理有据，有根有源。

(二)岗位分析，分解岗位职责

在组织架构和责权明确的前提下，通过建设小组组织，部门负责人参与的会议研讨形式，分解、完善各部门工作职责，明确各部门、各岗位职责，将具体工作落实到个人，以此作为制度编制、流程建设、执行管控的基础依据。

(三)编制管理制度

由于各部门的分工明确和职责细化，以及各部门的专业分工，需由部门负责人负责执行部门管理制度的编制工作（如人力资源管理体系，办公室行政管理体系，业务拓展部管理体系，品质部质量管理体系，安全部安全管理体系，培训部培训管理体系等），经标准化管理体系建设小组会议讨论部门工作与制度的匹配性和完整性，确定各项管理制度并逐步完善。

(四)建立业务工作流程

由标准化管理体系建设小组协调各部门各项目工作，构建公司管理过程的执行基础——业务工作流程。通过建设小组的协调，要求各部门列举业务工作清单，细化到最小单元业务工作（如人员需求程序、工资审核程序、财务报销程序、会议程序、会议纪要知会程序等），经业务部门之间对接协调，建设小组监控审核，以最简化、最省时方式确定业务工作流程，并制作标准的流程管理文件体系作为后期执行管控依据。

(五)制定管理标准

基于管理制度和管理流程的确立，由建设小组主导各部门各项工作的管理标准确定，管理标准的确立可以由管理制度中提及的各项工作和管理流程过程中的节点要求作为标准设定点，如财务报销流程过程中涉及的时间节点标准，会议程序中会议纪要的记录、知会要求等。

(六)培训管理制度和管理流程

由于标准化的管理体系和管理流程会涉及各项工作，在执行过程中定然会出现理解偏差，执行不力等现象，这需要由培训部组织大量且密集的制度流程培训，所有涉及执行层面的员工都需要通过严谨的培训并笔试考核合格后，才能正式执行管理体系，以避免管理过程中出现的管理风险（如不执行、推诿推脱、赖账等现象）。

(七)执行管控

执行管控作为管理体系中最后也是最重要的环节，须由建设小组监督管控，人力资源部制定管理考核体系以达到执行管控需要。在管理体系和业务流程执行过程中，在初始阶段，仅仅靠员工的自觉性是完全不够的，需要通过一系列的绩效考核管理制度和执行管控来约束员工行为，迫使员工改变惯有的工作习惯，按照规章制度和标准流程执行。

(八)企业文化建设

企业文化建设是贯穿于整个管理执行过程中形成统一工作习惯、作风、态度和环境氛围的过程。这需要建设小组在整个管理体系建设中强有力的执行管控权限和营销策划工作对相关规章制度、管理流程的高度宣传，以形成良好的工作流程循环和管理体系管理循环，提高执行力，从而形成员工自主，公司自有的工作作风、工作氛围，实现公司企业文化建设。

综上述，公司目前的管理相对混乱，责权不分，流程松散，需要建立健全管理制度和管理流程，当然，管理体系的建设并不是让整个公司管理进入僵化状态，而是规范状态，闭环管理，从而进行有效管理管控。