一、什么是绩效管理

　　一个组织的整体工作绩效，固然与组织的战略策略规划的正确性、目标设定的合理性等密不可分，但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作业绩的良莠进行评价，并保持对员工的有效反馈，领导就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效管理的工作团队。绩效管理作为一种高效的管理方式和手段，正为越来越多的企业所重视，也成为许多中层领导的必修课。

　　进行绩效管理最主要的任务是绩效考核。所谓绩效考核就是对员工的工作能力、专业知识、技能、工作业绩及工作态度等方面的评价，所以必须建立评价标准和尺度，来衡量员工是否胜任工作，并把绩效考核的结果和员工的岗位调整、薪资调整相联系，作为员工培训需求分析的主要依据，以此达到激励的目的。

　　既然绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效？

　　绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。我们可以用简明的公式将绩效表示为：

　　绩效等于结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质）

　　绩效等于做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）

　　由此可见，绩效既关注目标的实现，也重视达到目标的过程、手段，并且更重要的是基于现状和目标的差距探讨发展的可能性。实际结果往往与期望值有一定的差距，那么如何用最有效的手段来缩小这个差距，激发员工的潜力以达到期望结果？——这正是绩效管理要解决的问题。

　　如果给绩效管理下一个定义，那么我们可以说：绩效管理是一个领导和员工持续不断双向沟通的过程。在这个过程中，领导和员工就工作目标达成一致，领导作为员工的辅导员、教练帮助员工不断提高能力以使绩效目标得以达成，最终使员工达到绩效目标的要求，获得自身能力的提升，最大程度地激发员工的潜能。

　　二、建立科学的绩效管理体系

　　绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。但是我国企业却面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效考核的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征的人事考核。问题的关键和企业的困惑在于：我们并未设计出一套可行的绩效考核指标体系。

　　要解决这一问题就必须科学地界定绩效考核的目标与应用范围，如何做到呢？绩效考核是评价员工绩效，与他们共享反馈信息和寻求改善绩效途径的过程，考核主要的目标和应用范围为：

　　1、在不断变化的市场和组织环境中分配资源。为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报。

　　2、给员工以适当的激励和奖励。这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。

　　3、将有关工作情况的信息反馈给员工。我们说，考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。

　　4、培训和发展员工。根据著名的“木桶原理”——木桶能够盛装的水量受最短的那块木板限制，组成木桶的其他木板再长也无法盛下更多的水，绩效考核就是要通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。

　　管理学家提出，在设计绩效指标的时候，必须符合明智（SMART）原则：

　　第一，绩效指标必须是具体的（Specific），以保证其明确的引导性；

　　第二，绩效指标必须是可衡量的（Measurable），必须有明确的衡量指标。

　　第三，绩效指标必须是可以达到的（Attainable），不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；

　　第四，绩效指标必须是相关的（Relevant），它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。

　　第五，绩效指标必须是以时间为基础的（Time-based），即必须有明确的时间要求。

　　在可量化的领域，绩效考核可以采用“评分法”。基本素质是中层管理人员的任职基本资格，合格分为40分，低于40分即为无资格任职。所以在表述考核内容时用否定形式，只要有一次行为不符合某一条例要求的，此条得分为0分。但“基本素质”项不列入考核总分。专业知识技能总分30分、人际技能30分、工作业绩40分、工作失误则根据实际情况和影响采用负分值，将以上4个项目得分相加，合格分为60分。得分在59-50分者，在无人可胜任该职位情况下，可通过加强对不合格者培训，暂时任职，低于50分则应降级处理。

　　需要说明的是，企业只有保持长久而持续的创新，才能在竞争中赢得优势，所以要求企业各部门在工作中必须不断地创新，所以“工作业绩”项目考核，对常规性的、程序性的日常事务工作不列入考核范围。把系统性的工作列入考核，就是对他们通过努地力工作而取得来之不易的成果的肯定和工作能力等各方面的肯定，由此使他们的尊重需要和自我实现需要得到满足，激励他们更努力地工作。同时也能考核出真正的优秀人才。

　　创新的过程风险与效益并存，为了鼓励创新，同时也为了规避“多做多错”现象的出现，对“工作失误”只把因工作决策失误，导致损害公司形象的行为列入考核。

　　专业知识技能、人际技能的高低，最终都会通过工作业绩反映出来，所以“工作业绩”项目的分值分配较高。

　　绩效考核中应注意几点：

　　1、掌握适当的考核频率。不宜每月考核，考核的频度以一年一次为宜。每月考核只能对员工日常处理的事务进行考核，对工作能力、专业知识无法评价。

　　2、不宜把考核结果与工资直接挂钩。否则容易产生平均主义。

　　3、考核方法不主张用强制分配法。因为这种方法可能会出现人和人之间的比较，导致考核结果的失真。这时应从以下几方面考虑（1）考核者缺乏公正性或对被考核对象不熟。（2）考核表反映的信息不能被考核者理解，加强培训。（3）考核周期太频繁或对考核结果处理不当。（4）考核表在设计上存在问题。

　　4、不主张人人头上有考核。第一，考核不是一个简单的打分过程，而是对一个人进行全面的评价，所以要花费大量的时间、精力和人力。第二，企业80%的绩效由20%人控制，只要对20%人做出公正合理的评价，激发他们的积极性就能大幅度地提高企业绩效。

　　5、考核内容的设计应概括，忌列举式（忌仅仅是工作内容的列举）。

　　6、评价工作业绩时要注意区分个人的努力和集体努力。

　　中层领导在绩效考核中常常会遇到这样一个问题：道德是否该列入考核范畴？对于这个问题，德威乐普企业管理顾问公司的资深顾问师董全成认为，考核包括多方面，而不仅仅考核务实的经营指标，还要看他的态度和能力。而这个“态度”，偏偏是看不见摸不着的，如何来量化员工在工作中的表现呢？

　　据介绍，目前国际上流行的评估方法为“360度评估”。简单地说，就是通过对同事或客户之间的交流来了解一个人的道德水准，比如通过他的上级、他的同事、他的平级，也可以通过他的下级，甚至还可以通过客户与他合作的部门，对他这个职位的表现进行一个全面的评价，比如在工作中表现出来的合作性，敬业的精神，积极努力的程度，负责任的程度等等。目前许多国内公司聘请国外著名咨询管理公司，其中一个重要内容就是建立一套完整复杂的考核制度，有针对性地对每一个员工进行详细的考核。

　　而目前国内大多数单位和企业无法做到这一点。首都经贸大学经济学院人力资源管理系主任朱勇国教授说，许多单位和企业在年终考核中，最经常采取的办法就是民主评议，大家去打分，如果大部分人划的是×不是√，这个人的职位就坐不稳，搞不好还弄得怨气冲天，人心惶惶。可以说，作为人力资源的另一个方面——职业道德的认证目前在我国还没有明确的操作。

　　许多人往往将绩效管理简单地理解为绩效考核，甚至填一系列的考核表。——绩效管理绝对不是单纯的绩效考核，更不是一年一度的填表。在这一点，许多中层领导都有认识误区，抱着绩效考核不放，言绩效管理必称考核，言考核必称考核表，言考核表必称量化，这就是一些领导的行事逻辑，而恰恰是这些错误的做法使得绩效管理难以被认可，绩效管理方案难以被推行。其实，考核与填表只是绩效管理的一个环节，做绩效管理需要考核，但考核完全不能等同于绩效管理。以前那种做绩效就是做绩效考核表的做法显然是对绩效管理的误解，必须摒弃。实际上，绩效管理不是单纯的工具和方法，而一个完整的管理系统，我们必须从系统的观点看待它。

　　作为系统的绩效管理，要求我们必须做好如下工作：

　　1、与时间管理、目标管理相结合，明确企业的战略目标和规划。绩效管理是为企业的战略服务的，作为企业战略目标实现的重要辅助手段帮助企业的战略得以执行和实现。为此，企业必须首先对战略目标和规划达成一致。这是绩效管理的前期工作，不但要做，而切要认真做好，惟有如此，我们才可以谈后续绩效管理工作的开展。

　　2、制定详尽的员工职位说明书。职位说明书是人力资源管理的基础，所有的人力资源管理工作都围绕职位说明书展开，诸如薪资、培训、晋升、发展等人事决策都离不开定位准确、描述详尽、职责分明、权责清晰的职位说明书。

　　好多企业在没有做职位分析的情况下，就匆忙上马绩效管理，所以他们都没有获得成功。因此，作为绩效管理系统化的重要组成部分，此项工作必须做，而且必须做好，做扎实。

　　3、明确绩效管理中的角色分工。绩效管理作为企业的一个系统化的管理工作，每个员工都牵涉其中，任何人包括总经理都不能游离其外。这里，包括总经理，共有四个层面的角色分工，分别是：

　　总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。

　　人力资源经理、人事主管：制定绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供管理咨询，组织绩效管理的实施开展等。

　　作为直线经理的中层领导：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效目标负责，帮助员工提升绩效能力，辅导员工达成绩效目标。

　　员工：绩效的主人，拥有并产生绩效。

　　4、设计完善的绩效管理流程。与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一个系统，拥有完备的流程，包括：（1）制定绩效管理目标；（2）持续不断的沟通；（3）做文档，保留文档记录；（4）绩效考评；（5）绩效改进和提高。

　　三、绩效管理的误区

　　我们还是通过一两个典型案例来分析绩效管理中容易被忽视和误解的问题，请看下面的案例：考核变成吵架。

　　管理咨询专家王强举了一个企业的例子来分析绩效管理的误区：某IT集团企业，下属十几个公司，其中销售公司就有两家。集团公司在年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但是到年终考核时，不单是销售公司没有完成任务，其他公司和部门工作完成质量也不佳。此时大家最先指责的是销售部门，说他们没有完成任务。两个销售公司非常气愤，觉得总公司当初给定的指标就是不现实的，其他的资源也没提供。由此，销售部门、财务部门、生产部门和科研部门都各说各的理，最后考核变成了一场争吵。

　　这家公司考核失败的原因，在于确立考核体系的时候本身就不是科学和客观的，不符合企业的实际情况。绩效考核的失误原因不外乎以下几种：

　　1.考核目标不切实际

　　从人们的主观愿望和企业的发展需求上看，人们都希望业绩是递增的，但是就某一个企业而言，它在面向市场竞争的时候必须客观一些，当企业的外部经营环境或者企业自身的经营能力受到严重压力的时候，这种指标非但不能上升，要能保住现在的业绩就非常不错了。指标要有可操作性，应有明确的定义和计算方法，易于取得可靠的初始数据。上面例子中的集团公司就是没有从实际情况出发制定切实的目标才导致了最终的一系列矛盾。

　　2.考核面面俱到，没有侧重点

　　考核内容不可能包括被考核岗位的所有工作内容，考核应选择岗位工作的主要内容进行，不可能面面俱到。对于难于考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性，不要考核无关的内容。绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其他任何内容都不要进行考核。

　　考核应多方面，不应只是一个经营指标，建议在岗位分析的基础上，对考核内容进行分类，例如可把考核分为重要任务、日常工作和工作态度这三方面。重要任务是指在考核期间被考核人的关键工作，往往列举1～3项最关键的即可，如对于开发人员而言可以是考核期间的开发任务完成情况，对于销售人员而言是考核期间的销售业绩。

　　3.考核没有与目标保持一致

　　企业想达到什么目的，就应该考核什么。企业考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化，但有些企业没有清晰的考核标准，考核了一些无关紧要的项目，该考核的却没有做。

　　4.将绩效等同于业绩

　　既然绩效考评是对工作表现的考核，很多企业管理者又走入了另外一个误区，就是把绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核。

　　这是完全错误的！对一个员工的绩效考评，并不简简单单就是指一两个财务指标的完成情况，它应该包括很多内容，至少要有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。只有这样，才能比较全面、正确的评价一个人对于组织的贡献和价值。

　　5.考核指标没有进行细化

　　为了提高考核的可靠性，考核的尺度应该尽可能细化。例如，对于员工的“工作主动性”指标的考核，如果只采用主观尺度，可能有这样几种标准：很好、较好、一般、较差和很差。但如果采用细化尺度考核时就会很细，考核的准确度也会增加。对于主动性的考核，可以细化为“具有非常饱满的工作热情，工作积极主动，根本无需他人监督，积极参与重大项目开发、技术创新或重大管理改革活动，且勇于承担有困难的工作”的5分；“工作积极主动，很少需要他人监督，能够参与重大项目开发、技术创新或重大管理改革活动，面对困难不退缩”的4分；“工作尚能主动，一般不需要他人监督，能够参与新项目开发、技术创新或管理改革活动，面对困难不退缩”的3分；“在他人督促下能够完成任务或本职工作，也能够参与项目开发、技术创新或管理改革活动，但安于现状，对额外的事缺乏热情”的2分；“对工作任务、本职工作都无精打采，需要不停地督促，即使在他人督促下有时也很难完成任务或本职工作，很少参与项目开发、技术创新或管理改革活动”的1分。

　　6.过度依赖奖惩制度。

　　过分地把员工绩效改善和能力的提高依赖于奖惩制度，因此带来了许多消极的影响。这是传统的绩效考核方式所常用的。但事实上，极少有人因惩罚而改善绩效。如在某大型奶业集团公司的《员工手册》上，关于惩罚的制度达200条，处处是雷区。这样带来了种种问题：

　　（1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱动和对惩罚的惧怕；

　　（2）过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任（失去责任主体）；

　　（3）单纯依赖定期的、既成的绩效评估而忽略了对各种过程的控制和督导；

　　（4）由于管理者的角色是警察，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。

　　这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力与经验的资浅员工；当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人。同时产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象（枪打出头鸟）。

　　7、选择考评人不合适

　　我们很多企业中都是大家互相评，或让群众给领导评，这是经常采取的办法。现在很多企业采取的方法就是人跟人相比，互相评先进这样一种做法，或者是完全由领导说了算，或者是说完全由员工说了算，这都是有问题的。

　　谁是考核者？对这个问题，仁者见仁，智者见智，答案也是五花八门。其实答案很简单，就是员工的直接上司。谁离员工最近？谁平时给他布置工作？谁对他的工作进行监督考核？毫无疑问，是他的上司。有的企业把考评作为直线部门主管的事或只作为HR部门的事。在大多数企业中，HR部门在绩效评价方面只负有协调设计和执行评价方案的责任，而最重要的实际操作，则由直接管理人员负责。事实上，评价方案的成功施行，必须由HR部门和直线部门结合起来。

　　在这个答案之下，我们必须澄清两个问题。

　　（1）有很多人认为考核者是人力资源部。

　　很多公司都可能曾经发生过类似的问题，到年底了，老总让人力资源部门搞一个考核制度，于是人力资源部门的人员加班加点，赶出一套考核表发下去，结果，各个部门怨声载道，“你们人力资源部搞什么名堂，这些表格根本不符合我们的实际情况。”其实这也怨不了人力资源部，他们毕竟不是具体做业务的。其实，人力资源部只是为真正的考核者们在考核的时候提供技术支持或者说是管理的平台。

　　（2）有的公司设立考核小组来实施考核。

　　这种情况在我国很普遍。由于企业的考核信息分散在财务部、审计部、企管部、人力资源部以及各具体业务部门，如果要对一个员工、一个部门经理进行考核，就需要一个能反映各部门意见的考核小组。

　　这个出发点不能说是错的，但在实际中，那些最懂业务、经验最丰富的人往往没有参加，而是那些根本不懂具体业务者参与其中，这势必使人对考核的过程及结果产生怀疑。

　　8.未形成与绩效管理相配套的支持。

　　任何政策的成功有赖于企业组织环境中各项政策的协同性和一致性。绩效考核也不例外。而部分企业的着眼点放在绩效考核本身，并未关注其他相关政策，因此导致考核项目失败。例如企业文化如果鼓励竞争，则绩效考核的重点放在个人业绩的指标。如果公司的发展目标为品牌塑造，就不可能将考核指标侧重于销售业绩上，而应在于客户服务与品质改善上。否则，势必造成混乱。