谈到“什么样的人值得招”，不同的公司有不同的标准。记得之前看到世界500强公司的招人标准，微软就提出在聪明人中挑选最聪明的，百里挑一，优中选优。而日本“经营之神”松下幸之助，却寻求“70分人才”。其实，我个人觉得，无论是找最优秀的，还是找最合适的，都无外乎三个匹配，即“人企匹配、人人匹配、人岗匹配”。只有做到了这三个匹配，才能人适其事，事适其人，人尽其才，才尽其用，也才能留住企业真正需要的人。
所谓“人企匹配”，即人才与企业的行业性质、发展阶段、企业文化、价值观、战略目标等的匹配。企业文化与价值观的认同是人才与企业合作的基础。人才与企业之间，只有同心同德、众志成城，企业才能够稳步发展，否则那些所谓的“异类”，就算暂时加入了企业，最终也会找各种理由与企业分道扬镳。
在我们ZD集团，也有我们自己的企业文化和价值观念，比如，公司对员工工作期间的着装要求“男有领、女有袖；裤长不短于脚踝、裙长不短于膝盖”。之前公司就有一前台MM,比较热衷超短裙，时不时就是超短加黑丝的装扮（ZD集团属于比较传统的行业），我们公司负责这块工作的主管也是比较“高明”，也不当面指责，每次看到这种装扮，就拿出其“葵花宝典”《办公室管理办法》，而且还把相关条款用红笔标粗，拿到前台MM面前，请其阅知后，签字。来来回回好几次，前台MM，终于架不住了，改变不了环境，又不想改变自己，最后，辞职走人了。。。。
前台MM是走了，可是于她要面临重新寻找下家，而于企业也要再找合适的人选来填补这个空缺，等等，这些都需要时间和成本。如果最初能根据企业文化和管理风格，推断合适的人需要具备哪些素质、特性，然后以此为指导来考虑应聘者是否能与企业的环境很好地融合，从而挑选与之相匹配的合适人选，那么就会省去很多不必要的管理成本和招聘培训等成本。
所谓“人人匹配”，主要是指人才与直接主管管理风格、性格特征等的匹配，当然跟同事之间也需要匹配。网上有人做实验，打电话给公司离职超过3个月以上的比较优秀的一批员工。以朋友的身份很真诚地请教一个问题：“当初你离开公司的真正原因是什么?”结果意外发现，80%以上的人会说：“老板，我现在可以告诉你了，当初我离开公司的真正原因不是那个辞职报告上写的什么家庭原因、个人原因，都是借口，真实原因是我和我的直属上司合不来，不是他看我不顺眼，就是我看他不顺眼。”
可见，实施招聘前，作为人资主管，摸清直接主管的“秉性与嗜好”就显得尤为重要，只有这样，才能在招聘实践中做到有得放矢，游刃有余。这也就是常常提到的所谓的“经理效应”。
所谓“人岗匹配”，即人才个性特征与岗位职责的匹配——基础；人才需求、动机与岗位报酬的匹配——关键。
我们知道，每一人都有自己的个性特征，而每一个岗位由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对人的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有不同的要求。在招聘选拔人才时，就要根据岗位职责的需要选择与之相对应的人才，即进行人岗匹配。如果匹配得好，则个人的特征与岗位环境协调一致，工作效率和职业成功的可能性就大为提高。反之则工作效率和职业成功的可能性就很低。因此，对于企业和个人来说，进行恰当的人岗匹配具有非常重要的意义。而进行人岗匹配的前提之一是必须对岗位的职责有充分的了解和掌握。
在很大程度上，企业要想能够吸引、激励和留住有能力的人才，都是通过“愿意给多少钱，即报酬”实现的（当然，发展空间也很重要，但前提是先解决生存问题。马斯洛需求层次理论就提到，某层需要获得满足后，另一层需要才出现）。企业提供报酬的多少是吸引、激励和留住人才的最有效的手段，要想使企业报酬的分配得到最大的回报，取决于企业及其管理者如何理解人才工作的需求与动机，只有了解到人才想要的和他们觉得有意义的、有价值的(而不一定是管理者想要的或者感觉有意义的)，才能实现这样的回报。
总之，个人觉得，仅仅想招到企业所需要的人才是远远不够，还要想怎么留住他们，留住他们不是让他们“做一天和尚撞一天钟”，是要帮助企业解决问题，创造价值。而要实现这一切，三个匹配不容忽视，人企匹配、人人匹配、人岗匹配相辅相成，缺一不可。
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3楼 李光霞
人人匹配，不错！