前面几面文章我都提过这样的一个观点,西方舶来的人力资源理论架构,在中国式企业中难以真正实现。我曾经一度在自己的圈子里发出了“中国没有人力资源”的论断，尽管我知道这个论断有些武断，但当一个人力资源从业者本着自己的专业情怀在组织中推行这些理论却遇到诸多冷落时，挫败感时常会让内心呐喊，宛若在民族国家危亡时，有节操的青年学生向腐朽宣战，却不得不被黑暗的现实打倒一般。锐气与锋芒最终被这世间事淹没甚至消亡。然后静静的等待下一个轮回。我还是坚持认为，这不是什么样的企业文化能够决定的，也不是什么样的行业性质决定的，而是有我们的社会文化属性决定的。这样的文化属性，让我们慢慢的学会如何在职场上生存。
但是，我必须要在明确的表达一个观点，我们所处的文化属性造就了一套属于自己的“人力资源”理论，用流行的话讲，就是具有中国特色的人力资源理论。西方的那些东西，只是一个工具，只是与国际接轨的一个弄潮儿罢了。做人力资源久了，你会发现，任何一个组织中，在你所建立的那些人力资源框架、体系之外，有另外一套人力资源框架和体系存在。本文中，我们先定义其为“隐形的人力资源”。我们所掌握的工具、模式仅仅是服务于这个隐形的人力资源。绝大多数情况下，保障一个组织正常运转的是我们能看的见的体系、架构、流程、规则、规划，这些东西解决了80%的业务问题。而人力资源的从业者将自己全部精力，甚至超出全部的精力用在了这80%上面。
说到这里，有些同行可能有些不知所云了，貌似有道理，又貌似在痴人说梦。看的懂的，做人力资源至少五年以上。因为若不经历较长期的人力资源实践，是无法懂得的。下面，我尝试着带大家梳理一下（因为见到有关于薪酬方面的征文，所以重点就用薪酬方面的例子了）。
做薪酬，一句话便可道出其真谛，那就是“不患寡而患不均”，意思很简单，是说：薪酬不怕少，就怕不公平。这是一个很大的话题，我今天简单的谈一点。
第一：少与多的权衡。
少与多本身就是一个反义词，谈多少，首先是一个基准点的问题。如果你看到基准点这个词，第一反应就是政府公布的最低生活保障或者最低收入水平之类的数字的话，那么就错了。因为如果一个企业的薪酬是基于这个东西定的，那这个企业也不会有什么大的前途。你也可以考虑跳槽了。
这里所说的多与少，是一个行业水平，至于哪个行业的薪酬水平是多少？我没有做过全面的薪酬调查，也不便过多评说。如果你所在的企业有很多人的离职原因都是薪酬问题的话，我建议你们做一次行业薪酬调查。
如果你解决了这个问题的话，下来就一定要保证薪酬的动态平衡，员工每年的薪酬收入水平不能低于cpi的增幅。
这两个问题是薪酬水平的基本点，这两点不解决，其他的都是白搭。
第二：内部平衡
第一点重点讲了外部平衡问题，下来就要解决内部平衡问题了。这个比较简单，也就是我们所说的同岗同酬，一提到这个名词，我就犯迷糊，因为这耳熟能详的四个字，会牵扯出一大堆理论，工作分析、岗位评价、职位说明、岗位族群……我讨厌提这些词语，因为它经常会出现在各种专家的讲解中，会出现在咨询公司的课件中，真正做到这些东西，中国的企业没有几家，也不会有几家。
但是，所有的企业还是要必须解决这个问题的，如果不解决，就为内耗提供了原始温床。那么。到底该如何解决这个问题呢？说来也简单。定职级！比如员工、主管、经理、总监、副总裁、总裁，分别给这些职级赋薪，基本问题就解决了。新进的员工看学历，看经历，再在学历的基础上为经历标价。就可以了。这里面会有涉及到一个宽带薪酬概念，主要是为了解决管理岗位不足，而导致的上升通道不畅，进而导致老员工流失的问题。当然，这只是一个解决问题的方式，也可以采用行政管通道和专业通道来解决薪酬问题，这又涉及到职业生涯规划的问题。太复杂了，不在这里赘述。
好了，内部和外部的问题都解决了，一个组织的薪酬就有了脉络感，不管你所在的组织有多么的小，或者有多么的大。也不管你所在的组织是否家族企业？你的老板是否一言堂？这个脉络感都必须存在，一是因为，这是作为一个人力资源从业者必须坚守的职业敬畏感，也是维护组织利益（老板和员工利益平衡点）的根本保障。如果你做不到，要么是你无能，要么是这个企业不值得你再呆。
上段的话可能说的有点重了，没办法，人力资源必须解决这个问题。因为只有解决了，这个企业才有可能发展。接下来，就是隐形人力资源的部分了。隐形人力资源的力量强大到，这两个平衡，在某段期间内可以打破。如果企业在一直发展，就有可能长期打破。只要你能够将“人才变为奴才”，如果你的企业全部将业务骨干都训出了奴性，那么薪酬的平衡问题就不再是摆在第一位的问题了。接下来，我重点阐述这个问题。
首先：将人性变为奴性
我先来给大家提一个问题，一个会计岗位，一个本科大学生的价格大概是3000元/月，外部给的价格也大致相同。而你们公司的一位在呆了十年的阿姨，她的工资是2500元/月。她会走么？答案几乎可以肯定，不会！这位阿姨，并不是她不聪明，并不是她不知道外面的行情，而是因为她对这个企业有感情，这就是她的奴性所在。她之所以坚持了这么久，是因为她熟悉了这里的一切，是因为她对办公室的花花草草都有了感情。这样的例子每个企业都会有。这位阿姨，不具备创新性，做不了主管，更做不了经理。但她做账绝对比一个大学生做的好。问下hr从业者？你知道如何培养这样的奴性么？
当我们要选拔一个业务经理的时候，有一个在本企业做了三年的员工，他的工资现在是3000元/月。如果从外面新招一个业务经理，价格至少5000元/月。而给这个员工4500/月让他来做这个经理的话，他会拼死的干，而且会对企业感恩戴德。那么，是这位员工干的好这个业务经理呢？还是外招的业务经理会干的好？我的答案是前者。同样的道理，这位员工不是不知道他如果现在出去，也可以值5000元/月。而是500元的额外收入，他必须付出更多的适应代价。问下hr从业者？你知道如何培养这样的奴性么？
上面的两个例子，足可以解决薪酬不公的问题。如果你所在的行业是高精尖的行业，那就另当别论。如果你需要高级管理人才，也另当别论。
其次：奴性源于包容
这是一个文化问题，什么叫包容。就是给员工无尽的犯错机会。这一点我不多说，关键取决于老板和组织架构。
再者：奴性不可腐朽
大家千万不要以为员工的奴性建立后，就可以一劳永逸了。如果这样，企业也不会发展。不能让奴性腐朽了，怎么做才能做的到呢？有机会再和大家说。
字数有点多了！谢谢大家！
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5楼 邹善童
薪酬的确是影响员工去留的一个重要因素。但也不是全部。企业解决好薪酬问题可以更好地激励员工，助力企业的发展。但薪酬政策也有个度的问题，什么是好？适用的就是好。
员工权衡也大同小异，获得更高的薪酬意味着承担更大风险，担当更多的责任，付出更多的努力。
企业的薪酬策略就是一场博弈。
6 位牛人参与
秉骏哥
丛晓萌
阿东1976刘世东
刘伶谈薪论效
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8楼 志谦
14票送上，人力资源是一个牵一发而动全身的工作，任何事情都要全面的考虑，岗位匹配性，关乎招聘；人员稳定性关乎薪酬，其实都和绩效相关，也都要在人资规划下工作，
http://www.nrktr.cn/rz/13528092.html
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与那边
@志谦：谢谢指导