2014年年度绩效概述

     为了解公司2014年年度整体工作完成情况和部门业绩完成情况，保证下一年度公司全年回款目标的顺利完成，人力资源中心绩效部于2014年3月开始执行新的绩效考核，统计数据截止到2014年10月，考核按照“月度考核+季度考核（或者月度考核季度发放）”模式分单位进行。（注：数据因保密需要，进行了修正）

       本次参与考核总人数为：3962人次（截止到10月），其中：达标人数（大于等于85分以上）3132人次；标准总绩效金额4215400元，实际发放绩效金额3934009元，绩效平均分为83.1分，绩效平均达标率为0.7；

       考核模式有：按月度考核（九大中心：人力、行政、品牌、财务、生管、营销、信息、服装研发、鞋业中心），按季度考核（各分公司），不考核中心/部门（总经办、箱、包公司）。

2014整体成绩汇总分析
1.     整体成绩分布之平均分走势图

       通过成绩分布图我们发现：1、2月未作绩效考核，影响整体评估及绩效考核制度的有效推行，整体趋势为下降，各单位平均分最高为3月，最低为5、6月，3月虽然是最高，但是成绩基本上不具备参考价值，绩效在3月刚刚推行，很多绩效指标不具备衡量该岗位的准确工作。5月总体分数最低原因主要有：营销中心没有形成完整的计划制定及执行体系，订货计划有完整的数据分析支撑加上订货目标制定前期与客户的沟通不够充分，对客户在订货对应季节的渠道拓展情况不了解导致订货量每月达到预定目标、6月总体分数最低原因有：营销开店完成率完成22%、服装交期低至81%和市场退残高达0.8% ；

2.整体成绩之标准绩效金额

   通过标准绩效金额分布表我们发现，6月与10月公司整体标准绩效金额分别是最高值与最低值，6月标准绩效高的原因是：由于在3月我们入职人员高达137人，一般在3个月左右转正后，会进行绩效考核，故其达到了一个人员高峰期， 10月标准绩效低的原因是，公司各单位进行人员编制调整，招聘人员人数减少与离职人数增加，从人数上来说，会是直线下降的趋势，加上XX部与福建XX部等部门未进行绩效考核（调整模式中），标准绩效都未进入核算。

 3.整体成绩之实际发放绩效金额 
 

    通过实际发放绩效金额走势图我们发现，全年实际发放绩效金额整体成上涨趋势，其中在10月各中心进行编制调整期，标准绩效进行了大幅度降低，这与部分部门未进行考核出于调整期的一个体现。

4.整体成绩之绩效达标率

     通过走势图我们发现，前期绩效未进行规范的情况下，绩效达标率高达90%，这个数据是符合我们的实际情况，而在5月达到低谷，由于5月进行订货会，订货会目标未完成，导致绩效达标率为最低，整体趋势为下降趋势，说明绩效引导的作用未很大发挥（绩效改善的作用为发挥）。

各中心PK汇总

明细（略）

分中心明细分析：

营销中心年度绩效汇总分析：（略）

品牌中心年度绩效汇总分析：（略）

生管中心年度绩效汇总分析：（略）

鞋业中心年度绩效汇总分析：（略）

研发中心年度绩效汇总分析：（略）

财务中心年度绩效汇总分析：（略）

信息中心年度绩效汇总分析：（略）

人力资源中心、行政中心年度绩效汇总分析：（略）

 2014年度小结及建议

总结一：满意度调查流于形式，满意度调查几乎都是高分，而行政调查几乎都是低分。

原因分析及解决方案：

l  原因1：调查内容设计不合理，调查对象不确定，基本判断标准不明确，调查组织形式不确定，调查作用没有发挥出来。

解决：确定被调查对象、调查内容由部门与客户部门共同拟定、明确调查对象、提交人力由人力组织调查、人力负责统计（评审满意度调查最高负责人60%，客户40%）

l  原因2：调查对象对调查实际意义理解不够，关注的只是切身利益与考核需要。

解决：问卷调查反馈意见的作用要发挥出来，结果反馈给调查对象，尊重调查对象提出的建议，也慢慢让人们正视调查的真实作用，而且最好将调查对象的切身利益关联起来。即将意见反馈给各培训讲师，要求讲师提炼几条忠实意见，并给出意见反馈，汇总公告。意见建议栏少填1%扣3%。

总结二：考核结果无数据支撑，数据来源不明确

原因分析及解决方案：

l  原因：KPI指标难以量化或者量化后数据收集难度大；有些指标表面上看可考核，可量化，最后因收集、测算困难大无法得出具体数字。

解决：一是设计指标要客户部门参与进来，客户部门提出考核内容及计算方式为主；二是以行为为导向（如面谈20人）。

总结三：KPI指标维度不科学，难度系数不好控制（扣分标准）。

原因分析及解决方案：

l  原因：表单基本上由个人制作，绩效思维素养不够，表示制作考核表单时间花费多，很痛苦最终还达不到标准。

解决：

1、人力召开多次培训会议，培训以结果为导向，利用倒推法，多快好省的思维（数量、时间、质量、成本维度）。

2、推广XX部门成功经验：如XX部、客服部、XX部通过几次KPI指标目标导向会议，决议选一人兼任考核人员，每个人完成任务后主动向他汇报，他进行登记，并算出结果，形成内部独立绩效运作模式。

总结四：将完成日常工作当作100分；85分享受100%绩效的考核模式理解不够。造成多数指标难度系数偏低，容易达成。

l  原因：绩效培训宣传不到位，拿90分被扣分加绩效的观念没有宣传。

解决1： 各部门共同的目的是通过绩效提升部门业绩，同意吗？  所以绩效应该是一种管理工具。同意吗？

   假如A部门5个人标准绩效奖金都是2000，大家喜欢考核结果是：每人2000，还是2300，2200，2000，1800，1700。前者是吃大锅饭，后者是竞争机制。

   解决2、绩效如果帮助部门提升业绩，员工会得到更高的回报，因此绩效应该是一种激励，同意吗？

假如A部门5个人标准绩效奖金都是2000，部门本月份表现良好，考核结果应该是2300，2200，2000，2000，1800  那么绩效是一种激励机制，同意吗？（拿出300刺激表现好的）

解决3、所以考核就是不能吃大锅饭（部门内部要分出好 中 差来），考核就是拿出钱来激励表现好的部门。接下来对各部门进行排序：第一名再乘*1.1倍；第二名再乘*1.09倍；第三名再乘*1.08倍；最后一名乘0.9倍。
总结五：指标制作有难度，涉及考核指标、考核目标、计算公式、考核结果、数据来源、原因分析及改善措施等

l  原因：总结上月份经验，对下月份考核进行培训，KPI制定进行指导。

解决：1、团队与个人：如果过于注重个人绩效，造成内部竞争加大，团队精神减弱，相互帮助减少。考核团队配合指标应该权重放大，个人指标权重放低。

2、找客户部门提出要考核项目，避免避重就轻的现象。

3、数据来源需要与数据输出部门共同确定数据计算方式；方可填入KPI表单内（前期要输出方签字）

4、KPI表单最上面60%固化，下面40%随着周期与工作进行变化；

5、文员类的考核表单制作需研讨一种计算形式：

6、人力主要负责工具输出与培训、监督数据真实性；

7、目前人力90%时间在数据收集，整理，用时太多。

 2015年度规划案
1.以时间节点的月度工作进度表（参考原来的，待修正）

2.以绩效五步骤为循环的绩效改善体系注意事项整改：

2.1绩效制定（略）--目标设定、扣分权重；

2.2绩效实施（略）--跟踪、记录、信息收集

2.3绩效考核（略）--理念偏差、定性与定量的核算

2.4绩效反馈（略）--必要性？重要性？技巧性？

2.5绩效应用（略）--晋级与晋升的匹配（宽带薪酬） 

3.以时间段为周期的项目工作进度安排：

1月：做好晋升数据汇总与分析（八大模块建设）

2月：考虑并提出2月绩效核算方案并审核通过实施（2月过年） ；与分公司总经理沟通绩效运作流程，修正系统运作流程图、修正《绩效管理规定》以及《续补规定》的部分内容 ；

3月-5月：针对已经固化的指标的部门，撰写《关键绩效指标词典》：即指标基本信息、指标计算、数据采集、责任主体和相关信息五大模块资料的整理、汇总、归类；

6月：提升自身HR专业能力，并有针对的进行绩效管理模块进行培训（侧重绩效辅导与绩效改善的推进）

6-12月：修正《绩效管理指导手册》《绩效管理决策树》

PS：绩效管理决策树图示

说明：⊕表示“是”；Θ表示“否” 

 详细2015年绩效规划案请点击链接：http://www.nrktr.cn/rz/13449080.html