作为一个HR，如何操刀内控改革和制度建立？我认为要分两个阶段，具体分八个步骤。
二个阶段是：首先是搞清楚，然后才是再动手！具体八个步骤是：1、实事求是，2、找对问题，3，分析问题，4、解决方案，5、讨论方案，6、试行方案，7、公布结果，8、总结经验。下面具体阐述：
1、实事求是。作为一个HR，不能上任张嘴就是”我要建立一套内控管理体系！我要制定一套管理制度！“ 你明里暗里啥都不懂，管理个啥？制定个啥？（你知道那张桌子放那碍事三年为啥不搬走吗？你知道谁是谁的小孩舅吗？）首先应该踏踏实实地，实事求是地深入公司生产经营管理活动中去，全面了解公司的主营业务、人员结构、行业规范，明白公司所处的发展阶段。（国家建设还分什么初级阶段有中国特色呢，那些放诸四海而皆准的大道理没有针对性，不合适）
2、找对问题。干个事之前要先问一下：这个事需不需要搞？不需要搞，over！需要搞？为什么需要搞？这个企业到底哪里出了问题，哪些方面需要搞？这就基于你上一步是不是实事求是的真正了解你所在的企业了（想必你已经列好了问题清单了吧）。
3、分析问题。透过表象找实质，要分析需要解决问题的前因、发展、后果，并且一定要明白，老板对这些问题的真实想法和要求。比如公司咳嗽了，你立即跑去买药，而不知道是因为厨子跟老婆吵架生闷气，食堂炒菜多放盐了。别没弄清真实情况，老板觉得头疼，你去给他捏脚；老板说句冷清，你就真的给他找棉袄。更不能老板一句两句的就拿着鸡毛当令箭，屁颠屁颠的跑着去当枪和炮灰，要确定明确的改革信号，拿到老板的圣旨和尚方宝剑。
4、解决方案。上面三步功课要扎实做好后，你心里有了底，就可以有的放矢的制定一些流程和制度的框架纲要。而不是单从自身经验出发或者简单通过度娘，弄一大堆华而不实的制度堆砌。制定内控和管理制度，首先可以先从自己的部门开始，从公共的事动手，别小范围对个别人有针对性，从小事而且是谁也说不出话的事情入手，比如内务卫生、公共用品节约等等。这样的好处，是简单，容易成功出成绩，推行阻力小或者谁也没理由反对。另外要尽可能的准备好两、三套方案，因为老板都不喜欢做填空题，而喜欢做选择题。
5、讨论方案。讨论方案分两种，第一、与老板做好充分的沟通。你要让老板经常性的向老板汇报工作，告诉老板你的工作进度，在工作中存在的问题，在工作中取得的成果以及在工作中需要老板支持的事项等等。也就是说应该让老板知道我们的工作动态。同时，也听听老板对制度制定和推行的看法等等。第二、与部门和员工也必须做好沟通。除了与老板做好沟通外，还必须与部门和员工做好沟通。因为只有了解基层员工的想法，才能进一步分析公司目前存在的问题，，听听他们对制度的想法和建议，逐步加以修正，从而制定出更加贴合实际的制度出来。和部门与员工讨论方案还有另外的作用：第一、宣告这是老板的圣旨和意思，不是我想干的，转移矛盾，另外就是让大家都明白：改革开始了！以后大家方方面面的事情都有牵扯和影响了；第二就是让各部门和员工提出目前工作中有哪些需要改进的问题和配合的矛盾（集思广益，发动群众斗群众吗），让员工共同参与，变成大家共同的工作和任务。
6、试行方案。定一个制度试行期，注意跟踪收集了解试行期内员工和部门的意见反馈，带考核指标空运行，并做好制度试行结果的各项数据、指标统计。
7、公布结果。根据试运行结果的各项数据、指标统计和分析，跟老板汇报，并在公司进行公示，让每个员工都明白自己的成绩、不足和需要改进的地方，并注意收集数据、意见反馈。
8、总结经验。通过以上一系列工作，到了这个阶段，有事实依据、有数据反馈、再经验总结，吸取成功的经验，总结不足的教训，为下一步工作做好准备。工作中要讲究沟通加忽悠，挖沟带下套，团结大多数，群殴倒霉蛋，跟老板多请示多汇报，尚方宝剑多拿出来给大家看看，少用。最后的结果虽然是各部门虽然被一通折腾，但现实确实是越变越好，工作顺畅很多，这样，你的矛盾也就逐步弱化，老板和员工们都会主动配合进行正式制度的推行，做起来也就简单了。我们只是开始做了一些简单方面的内控改革和制度建立，万里长征才起步，后面的工作难度更大，内容更多。雄关漫道真如铁，而今迈步从头越！
祝各位HR马到功成！一帆风顺！
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3楼 快乐的小衰
很有用，