一、常用人才测评技术方法概述：
（一）履历分析，这里我不多讲了，大家都比较熟悉的。
（二）笔试，作为初期筛选的工具，但一般不作为最后录用的决策工具。
（三）心理测验，常用的方法如下：
1、标准化测验，就是事先确定好测验题目和答卷、详细的大体说明、客观的计分系统、解释系统，我看了一下，卡特尔的16种人格因素测验还可以，有一定借鉴价值，不管哪种测评工具，我们都把他作为一种参考，绝对不能作为录用依据，因为任何测评工具不能做到完全科学，最后的决定是由人来做的，而不是测评工具。
2、投射测验
投诉测验主要是用于对人格、动机等内容的测验，他要求被评价者对一些摸棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述和反应，通过对这些反应的分析来推断被评价者的内在心理特点。但投射测验的缺点是在计分和解释上相对缺乏客观，对测验结果的评价带有浓重的主观色彩。
二、面试
1、结构化面试，即事先对职位进行分析，确定面试测评的要素，并确定评分标准。
2、非结构化面试，即面试者随意提问，此方法效率低下，最好不好用。
3、情景模拟
情景模拟也可以称为现场操作，即通过设置一个逼真的管理昔日或工作场景，让被评价者参与其中，完成一个或一系列任务
最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法的合理性等。总的说来，是评估应聘者在拟予提升岗位上独立工作的胜任特征。
4、小组讨论
无领导小组讨论由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。在无领导小组讨论中，或者不给应试者指定特别的角色(不定角色的无领导小组讨论)，或者只是给每个应试者指定一个彼此平等的角色(定角色的无领导小组讨论)，但这两种类型都不指定谁是领导，也并不指定每个应试者应该坐在哪个位置，而是让所有受测者自行安排，自行组织，评价者只是通过安排应试者的讨论题目，观察每个应试者的表现，给应试者的各个要素评分，从而对应试者的能力、素质水平做出判断。
5、角色扮演
圆桌会议法就是其中一种，即让每个充当一回面试者，向其他的提问，通过他们的回答来判断，但此法对高层管理者似乎不太适用。
6、即席演讲
事先给一些主题和相关材料，做简短的准备（5—10分钟），而后结合自己的情况进行演讲，考官可以从其语言、动作、表情、内容等方面派判断。
下面谈谈工作（岗位）分析的一些方法：
1、观察法
就是有经验的人通过直接观察的方法，记录被观察者某一时期内的工作内容、原因和方法，但要注意不能干扰其工作，他通常是一种隐蔽性的观察，即被观察者并不知道。一般来说观察法适用于短时间（几小时之内）。
2、工作日志法
由工作者按标准格式及时详细记录自己在工作中的行为和感受，这种方法可能因为偏见存在误差，所以需要被调查者上级领导来修正，而且对被调查者的指导与监督很重要，否则容易导致流于形式。
3、主管分析法
就是由主管来记录并分析下属的工作内容和操作步骤。
4、访谈法
就是对被调查者或其上级主管、其他人员进行访谈，来确定其工作的内容。
这里有一种方法很好，就是头脑风暴法，事先召集几名与被访问之岗位有关的人员，进行集体访谈，其中的注意点：
（1）每个人都可以发言，但不能反驳、干扰其他人的意见，只能讲出较他人新颖的观点。
（2）组织者一定要注意控制、引导，避免访谈失败。
工作分析通常是几种方法一起使用，单一的方法都存在一定的缺陷。
2
1
评论
分享
6 位牛人参与
刘不是
刘伶谈薪论效
丛晓萌
阿东1976刘世东
近24小时数据量增长最快的文章可上榜
查看未读消息
查看最新消息
