人是企业的核心资源，招聘一直是人力资源管理的重要环节。现在的企业招聘具有一些显著的特点和全新的趋向：大多数企业重视招聘工作却受限于人力资源视角，因而有必要重新认识和思考企业招聘工作。
比如：某人力资源总监在一家大型企业某大区负责3000多人的人力资源管理，干得顺风顺水，跳槽到一家小型企业，只负责300多人的人力资源管理却手足无措。原因何在？大企业人力资源工作最需要具有执行政策的能力、协调关系的能力、平衡把握的能力，而小企业最需要的是根据业务调整及时判断、迅速决断的能力。两个企业的人力资源总监都要具备人力资源专业知识，但对人的素质要求截然不同。
做人才招聘管理的时候，常常会遇到来自不同部门、不同级别的面试官评价差异很大，甚至还有同一个主管对同一岗位招人的要求前后出现变化的情况，导致一个岗位的人选反复多次难以确定。出现这个问题的一个重要原因是，人才招聘前没有做好拟岗位人才招聘的需求分析，没有明确人才招聘的标准。所以，做为人力资源管理者要不断思考和回答：在特定的发展阶段、特定的文化背景下，面对变动的市场环境和弹性的岗位要求，企业到底需要什么样的人。
一、基本工作职责和任职要求分析
如果招聘的岗位是人员调动或离职导致的空缺，可以参考职位说明书，需要注意的是职位说明书不是一成不变的。尤其是在当前市场环境变化迅速的情况下，组织架构和岗位设置不断应外部变化而调整，职位说明书也需要时常回顾更新。趁着招聘新人的机会将职位说明书重新回顾一下也是必须的。
如果是新增岗位，需要根据工作内容和任职要求拟定职位说明书。职位说明书的拟定需要该岗位的上级主管主要负责，HR需要对职位说明书的要求和标准做说明。做工作分析有一套科学的方法，简单来说，职位说明书起码要明确这个岗位的名称、上下级汇报关系、主要工作职责、胜任要求、内部职等（定薪范围）等。明确了这几个基本标准，才好寻找人选。
很多HR或用人主管都没有搞清楚这些基本的要求，就急急忙忙去找人，根据模糊的感觉和对候选人的感觉来确定，随意性比较大，找的人往往也不适合工作要求。招聘前这步岗位分析无论如何不能省。
二、团队发展阶段及现有人员搭配分析
职位说明书的编写是招聘的基本要求，在实际工作中，往往还需要考虑团队的发展阶段和现有人员的搭配。比方说，创业团队和稳定发展团队的招聘需求就不一样。对于，开辟新区域或新业务的部门，往往更重视业务开拓能力；对于成熟业务的部门，往往更重视综合管理的能力。
新招人员与团队现有人员之间的搭配也是需要考虑的问题。一方面从横向的角度要考虑人员性向的搭配，如原有成员都比较内敛，新招的人员可能需要外向一些以便与外部部门沟通；另一方面从纵向的角度要考虑团队人才梯队的问题，对大部分企业来说，团队成员的工作经验、能力素质最好成一定的梯队，便于团队的管理和长远发展，如果全部处在同一经验和素质水平上今后在团队协调上需要花较多的精力。
三、市场岗位人才供应分析
做好以上两方面的分析，就基本明确了岗位招聘的需求。但在一些特殊情况下，可能找不到符合原来需求标准的人。这样的情况往往发生在两种市场：一是企业主体非常多并竞争充分的行业，人才市场竞争激励，符合要求人才各家公司争夺厉害，人才稀缺；二是出现在新型行业，以前没有类似的岗位，如电子商务企业对很多岗位的需求是以前没有的，市场上也没有成熟的现成人才可用。
在人才竞争激烈的市场，招聘到合适的人非常难，同时人才招聘的成本大大提高。这样不妨调整人才招聘岗位的需求，分解工作职责，或适当降低部分要求，人才招聘综合素质好、具有胜任潜力的人员在使用中培养。对于新型的行业，没有现成的人才，对岗位的需求本身也在不断变化的，这样就需要招聘具有潜质的人进行培养，如人才招聘应届毕业生或有类似经验的人。
人才招聘的一个现实问题是，必须根据现有资源和市场人才供应情况对需求进行适当调整，当没有十全十美方案的时候，选择一个相对可接受的方案也是现实中不得不做的。
做人才招聘管理工作，通过岗位职责和任职要求分析明确岗位的基本需求，通过现有团队搭配分析明确人才招聘与团队整体效能的关系，通过人才市场供应的分析调整明确务实可行的方案。这样，人才招聘就有的放矢，务实可行。
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5楼 伯乐宗
大鱼易被小河困死，大海易将小鱼吞掉，这就是生存法则，选人一定要匹配双方的实力。
丰富的单纯
@宗尔言之：是的。谢谢支持！