当人力资源管理的概念进行中国管理市场后，随处都可以看见人力资源的身影，在公司里，绩效管理便顺理成章的成为了人力资源管理部的工作重点，也成了与人力资源管理相关群体津津乐道的玩味。

然而，在公司导入绩效管理体系后，绩效管理普遍走了形式，成了管理者手中的一种无形的权力，成了部门没有竞争力的导火线，成了增加部门内耗的无形参与者。公司导入绩效管理体系本来是为提高员工工作效率，却因为绩效评价标准的不统一，使绩效管理成为了降低员工工作绩效有效手段，遏制员工工作积极性与创造性的有力借口，成了公司、部门内耗提升地一种众人皆知的指标。随着时间的推进，绩效管理在中国人情化的腐蚀中，便进入了表面化，形式化的状态中，成了绩效管理中的一个不言而语的重症。

为了让绩效管理真正的发挥它的管理效力，不与导入绩效管理的初衷背道而驰，因此必须改变绩效管理的实施方式，变死制度为活效力，变管理观为学习成长观，变单方参与为多方参与，变被动管理为主动管理，唯有这种改变才能让绩效管理的航向达到效益的彼岸，只有这样才能让绩效的初衷与立意成正比例化增长，也只有这样才能让绩效管理由肤浅变得更有深度与内涵。

现在就让我们一起来进入学习成长型绩效管理的论坛。

学习成长型绩效管理是从绩效管理的起点就倡导高层管理人员与中基层管理人员，中基层管理人员与一线所属员工共同学习与成长的运行模式，抛弃绩效管理的单方面思维，即管理人员依据绩效考核表的定式进行绩效管理，而疏忽了绩效沟通、绩效反馈与绩效改进的管理作用，把绩效管理当作一个静态的管理形式，而没有把绩效管理作为一个动态化的管理工具。

学习成长型绩效管理是立足于PDCA循环管理方式，使部门个人的绩效在公司战略目标的指引下，呈螺旋式上升，从而把所有员工都纳入到绩效管理的体系中来，持续改进公司、部门与员工绩效，促进企业的整体目标实现。

学习成长型绩效管理的关键点：

1．学习成长型绩效管理的着力点是发展与提升。

2．学习成长型绩效管理把绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，是绩效管理的灵魂与核心。

3．绩效指标没有达到时，关键的不是进行批评和惩罚，而是找出问题的原因并加以改进。

4．学习成长型绩效管理关键在于帮助所属员工成长与发展，从而让所属员工在学习成长中实现自我价值，获得工作的满足感。

5．学习成长型绩效沟通运用有效的绩效沟通构建绩效管理沟通体系，实现绩效管理的学习成长目标。

6．学习成长型绩效管理更强调绩效反馈与改进，通过这种方式促使全体员工在学习中成长，在学习中提升，通过学习促进提升的绩效管理方式，使绩效管理成为一个有生命力、有包容力、持续增长的管理方式。

学习成长型绩效管理体系的沟通系统分为四个阶段绩效计划沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通与绩效改进沟通。这四个阶段相互配合，层层递进，共同构成了学习成长型绩效管理体系，使学习成长型绩效管理更具生命力。
    一、绩效计划沟通

为了确保所属员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，在制定绩效计划时，绩效目标的确定，各级管理者必须与所属员工就考核的内容和标准进行沟通，使所属员工了解以下问题：这一阶段绩效考核的内容都是什么？有几个考核内容？绩效考核的目标是什么？实现这些目标应该采取什么样的措施和手段完成？完成目标需要什么样的支持？衡量目标实现的方式与标准是什么？

通过这一阶段的沟通，让各级管理者与所属员工理解阶段绩效管理的内容、目标与考核工具，掌握绩效沟通的方法，培养所属员工沟通意识，最终实现由抵触沟通为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯，并且防止各级管理单方面指定考核指标，所属员工被动接受的情况，各级所属员工对绩效管理认识冷淡，对各级管理者所确定的目标没有认可度，各级管理者与所属员工就绩效管理没有形成一致意见，绩效管理的阻力大等问题。通过绩效计划沟通，让绩效管理的考核者与绩效管理的被考核者统一思想，对绩效管理目标以及各个方面都有清楚的认定，只有这样绩效管理的后续环节才能发挥其真正作用，实现其真实意图，这个环节主要是解决绩效目标认识一致问题与达成绩效目标统一意愿实现问题。

二、绩效实施沟通

此次沟通是在绩效考核过程中就绩效执行的关键着力点、过程中各级管理者、所属员工工作中出现的问题及所属员工工作行为出现偏差进行纠正而所采取的正式或非正式沟通方式；可以是定期或不定期的；也可以是汇报或检讨方式等等。

绩效考核过程中，绩效执行的关键着力点沟通主要是通过对先前绩效实施措施的说明，各级管理者会对所属员工的目标完成实施方式有一定的了解。在关键环节着力点上，各级管理者就需要适时的监督沟通，看所属员工完成的结果怎样，进度如何与达成绩效目标的程度。

各级管理者与所属员工出现的沟通问题主要是所属员工在开展工作过程中遇到得难题、困惑与障碍。当所属员工出现新的问题困扰而导致工作停止不前时，各级管理者应该及时与所属员工进行沟通，指导其通过有效的方式改善工作中出现的问题，帮助他们提升工作绩效，改进工作方式方法。

所属员工工作行为偏差要求各级管理者对所属员工在开展工作过程中所采取的工作方式进行监督，防止所属员工为达到工作目的而采取短视工作行为，对企业发展产生不良效应，而对于所属员工好的行为和进步则应及时进行肯定与奖励。

三、绩效反馈沟通

本阶段的沟通是指在绩效评估结果出来后就本次评估所得的结果、所属员工目标完成情况进行分析、员工在未完成工作目标中所采取的工作方式进行分析以及对下阶段绩效改进计划进行沟通。

绩效反馈沟通要求各级管理者把本次评估的结果向所属员工说明，同时把考核的结果、依据和相关证明资料向所属员工展示，让所属员工对自己工作中存在的问题予以反思。同时，各级管理者要听取所属员工对本次目标自评结果的真实想法，就制定绩效改进计划奠定良好基础。

绩效反馈沟通关键是对本阶段绩效达成情况进行深入分析，特别是对于没有达成目标，进行分析，找出其真实原因及造成这些原因的因素，并提出下一阶段改进措施。对于本阶段未实现的目标，在进行下一步绩效改进与计划制定时，通过制定一个明确有效的下一阶段改进计划来实现所属员工业绩和能力的提升，并作为下一阶段绩效管理的特定重点关注项目。

对于完成或超前完成的目标要分析目标制定是否适当，完成的目标衡量标准是否适合，实现目标的方式方法进行总结，并在部门内部及公司内部进行共享，发挥正确工作方式优异性能。

绩效反馈沟通不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持也要形成共同意见。

四、绩效改进沟通

绩效改进沟通是反馈沟通中所属员工自身原因或不适当的目标完成方式手段，各级管理者在绩效改进过程中要进行适时地跟进督导，主要是检查工作是否按原计划开展，纠正不当的措施，让所属员工及时发现自己的不足并改进。

绩效改进沟通不是单独进行的，它是与绩效实施沟通相互联结，并贯穿于目标完成的全过程。在绩效实施沟通中，既要对本阶段目标执行情况进行沟通，又要对上一阶段绩效改进情况进行沟通，这样更有利于所属员工绩效目标改进的执行。

通过这四个环节动态、持续沟通，各级管理者与所属员工的关系就会更加和谐有善，部门的凝聚力、向心力就会在这种学习成长型的环境中逐步提升所属员工与整个部门的绩效。通过学习型的绩效管理部门的氛围变被动学习为主动学习，变上班式的工作意识为真正意义上的工作意识，部门文化的改变将带动企业文化的改变，企业文化的改变将在无形中给企业核心价值观注入新的活力与生命力，企业的竞争力便在这种学习成长型的文化中提升，变得更加强劲，企业利润也在这种竞争力中源源流长。在这样的企业文化中，员工、各级管理者和企业就会实现共赢，绩效管理真正成了企业绩效提升的促进器，无形中推动着企业不断向前发展。

　　学习成长型绩效管理就是以学习成长为核心，通过全员参与，持续改进与持续发展的方式提升员工、部门与企业的绩效，进而提升整个企业的竞争力。其不仅仅是讨论工作，而且还要谈员工发展；不仅要谈上一阶段工作，而且还要谈下一阶段计划和绩效改进。同时，学习成长型绩效沟通是一个全程介入、全程监控的过程，是一个培训、个人职业生涯发展规划和资源支持的过程，是一个达成共识、相互支持的过程，更是一个反馈和激励的过程。