摘要：在中国经济日益腾飞的今天，企业家们逐渐意识到了人才是企业发展的根本，同时也是企业赖以生存的源泉。然而越来越高的人才流失率困扰着企业家和人力资源管理者。本文分析了人才流失率与日俱增的原因，并提出了如何留人的解决方法，为企业在建立留人机制上起到了建议性作用。

时光飞逝，我们迎来了21世纪。在这个被高科技充斥的客观世界里，企业家、人力资源管理者们为了选人、用人、育人、留人煞费心思。记得看过一部很好看的电影《天下无贼》，剧中男主角有一句很经典同时也揭露了现实情况的台词：二十一世纪最贵的是什么，是人才！①如何降低员工流失率、留住企业核心员工，是深深地困扰着人力资源管理者的一件事情。下面本人结合自身的经历和所学及企业的实际情况，从以下几个方面来进行阐述。

一、当前存在的普遍现状

人力资源管理是市场经济国际接轨的产物。人已经从简单的劳动者转变成为企业不可或缺的资源而存在。干过人力资源招聘模块、到过人才市场招聘的都知道，目前人才市场招聘现状已经从以前的一对一谈判沟通演变成现在拿着大旗和喇叭，高喉咙大嗓门的吆喝；从介绍公司实际情况，让求职者了解公司演变成了忽悠进入公司再说。这种现象的出现不得不说是人力资源管理的悲哀。素质参差不齐，无法实现因岗招人。一系列的现象或许是人才流失率越来越高的导火索，因为招进入公司的人或许根本就不是才、或许是才但无法到能发挥其才华的岗位、或许到了岗位，但因为公司的发展方向与员工的期望之间存在差异太大导致员工离职、或许是才但因为进入公司后人力资源部门无法对其职业生涯进行正确的规划而导致员工在公司看不到未来而离职、或许……若干种情况直接或间接的导致了人在公司无法实现自己的价值而辞职、公司觉得人无法为公司创造价值而辞退、因无法实现价值而对公司产生质疑而辞职、因觉得被骗而辞职、因……员工流失率就这样“勇攀高峰”了。

二、出现上述现状的分析

每一种现象的出现个中必然会有因果关系，而出现招聘乱的现象也不是一天两天，结合自身所学和观察到的，我进行了分析，其主要有以下几点：

（一）在大谈人力资源管理的重要性时，这方面的专业人才却极少数

   目前很多培训学校都在做企业人力资源管理师考证培训，但从市场来看，大多数学校的师资力量是不够或者说是不专业的。而且目前我们的考证学习完全是属于应试教育，对于考试以外的东西恐怕没有多少学校会花时间和经历去教授。所以导致了满街都是持证的人，结果其知识结构和水平都不高。

（二）企业决策者对人力资源管理的认知度不够

   当下很多企业顺应着趋势和潮流在极力改变现状，重视人力资源管理，但究其根本也就是将原来的人事部换了一种叫法而已，其从事的还是原来的人事管理，并未将人力资源上升到战略高度，同样还是人事管理。

（三）企业对招聘专员的考核方式存在问题

从我的经历来看，目前大多数企业在对于招聘经理、主管或专员的绩效考核上其核心的考核指标就是“招聘及时率”，而非“招聘适岗率”。我个人认为用“招聘及时率”来作为关键考核指标，那结果就只有一个——招聘专员不管三七二十一以招进人为原则，因为这个指标直接和其薪酬挂钩。记得我有一次面试经历：当时人资经理同主管讲看看我的招聘能力如何，能招到人就签合同……这就是我所谈到的对招聘人员的考核方式存在问题的典型。

（四）人力资源部门对招进入公司的员工的后期管理和开发存在问题

都知道要对新进员工进行企业文化的培训和宣讲，通俗的将就是给新员工“洗脑”。但是往往人资部门在做这项工作的时候都做得不够好或者说有待提高。其一，部分人资部门对本企业的特点自己都不是很清楚，甚至有不知道胡编乱造的。例如企业的主营业务是什么？所依托的社会经济及行业大环境如何？企业的竞争对手是哪些？企业的优势在哪里？企业发展目标、战略规划是什么？等等。这些都是需要人资部门去了解并完善和串联到培训课件中的。其二，企业文化定位不准确。现在私企很多，都说私企的企业文化就是老板的文化，老板什么样，企业什么样。结果就出现了一切以老板的言行为文化奠定的基础。其实这句话应该理解为“研究‘老板什么样’背后的逻辑思维，找寻共同点，求同存异，然后宣扬这种逻辑思维让员工接受”，这才是塑造企业文化的根本目的。其三、错误的开始必然导致错误继续延续，新员工接受的也是错误的文化。因为人与人之间对事物的理解会存在偏差，这就导致了人资部门和新员工间认知不同导致沟通出现障碍，然后就出现了从新员工对企业文化的不认可，对企业产生质疑，再到对人资部门的不认可，再后来就是找不到对企业的归属感，最终辞职的链式效应。②

留不住人的原因是多种多样的，不过究其原因，我个人觉得应该分为三类：

其一、物质需求。员工的薪资水平低于市场同等职位水平或者说低于公司同职位员工。心理不平衡导致心理变化所产生的流失。

其二、精神需求。优越舒适的工作环境能让人开心愉快，而愉快的心情直接就影响着工作情绪。若工作环境或圈子令人觉得烦躁或安全感很低，这也会导致心理产生变化。

其三、天花板效应。③天花板效应是一种比喻，指的是设置一种无形的、人为的困难，以阻碍某些有资格的人（特别是女性）在组织中上升到一定的职位。这种效应导致的直接是员工对企业归属感的急剧下降，而促使员工离职。

综上所述，我们能看出高薪、感情、事业是我们做事所需求的三种相互联系、不可或缺的东西，而恰恰高薪、感情、事业又对应了生存、交际和发展，没有生存的基础了，我们何谈感情的寄托和宣泄，事业更是“空中楼阁”。反过来讲，忽略了感情和事业，那么留人也非常困难，毕竟人都有事业追求的。

三、如何解决留人难？

面对那么多问题，归根结底应该着重在对人的管理上。通过个人在工作中的摸索及结合所学知识，我认为解决为题应该从“待遇吸引是主体，文化留人是补充，培训开发是辅助”等几个方面着手，具体解决问题的方法如下所述：

（一）待遇吸引是主体

薪酬与福利待遇的好坏向来是求职者选择企业首要考虑的问题，一个有竞争力的薪酬水平和与众不同的福利待遇是吸引求职者的先决要素。这里薪酬水平的制定遵循着一定的规律，同时不能偏离市场水平，所以薪酬上的可比性相对较弱。那么福利的好坏就是决定求职者去留的根本因素了。例如某公司薪资水平处于市场平均水平，但年底双薪加年终奖励、职位晋升通道和空间很好、同时对优秀员工及其家属年底公司出团费旅游、实行季度绩效考核，考核达到优秀水平的员工每季度上浮一定百分比的绩效工资、薪酬体系的设计能达到低职位的薪资比高职位的高许多......有这样的薪酬福利待遇，我想对任何求职者都是一个诱人的大饼吧。当然这是理想化的情况。归根结底，待遇是吸引、留人的主要因素。

（二）文化留人是补充

   在说文化留人的时候，不得不说说选人，即招聘，人都没有，何谈留人？

1.要留人，先选人

招聘工作应该是人力资源管理的核心，选对人对企业的发展产生的价值是很大，甚至是不可估量的。我们如何甄别人才？这应该是相当关键的一个问题。选人的前提是企业需要什么样的人才，这就要对企业所需求岗位进行分析。岗位需要什么样的技能、对学历的要求、气质类型④的要求等。古语有云：“千军易得，一将难求”。岗位分析的目的就是要得出公司需要这个人才到公司来干什么？例如我公司曾出现过招聘资金部文员一职，结果招聘专员对岗位分析不恰当，全部招来的都是懂电脑操作、会打字、会做文档就行的求职者。在这个例子中就是对岗位分析不准确的典型，这里将资金部文员当成了普通的文员来分析。虽然讲是资金部文员，但考虑到资金部在日常工作中会和大量的财务数据打交道，那么在考虑此职位的任职要求时应将具备基础的财务知识考虑进去，这样求职者入职后干起工作来才会事半功倍。招一个普通的会电脑操作的人来，工作会出现开展不走或达不到岗位要求的现象出现，这时用人部门会觉得此人没能力，而任职者在岗位上无法体现自身价值，工作产生倦怠，这就是员工流失的导火索。所以在甄别人才时，必须结合企业自身的特点及岗位对求职者技能、素质的要求开展工作。

2.选对人，善用人

在我们选择了对的人后，接下来就必须让人到合理的岗位上去。这就需要应用我们的一些评测方法，例如针对岗位特性的气质类型测试、霍兰德职业兴趣测试⑤等。通过针对不同的岗位来设置不同的测试方法，得到的测试结果就比较接近岗位要求。人力资源部在通过对测试结果的分析和对比后，将最符合岗位任职要求、专业技能最好、气质类型和职业兴趣测试最贴近岗位需求的求职者放到岗位上。这样才能达到人尽其才的目的，同时也能满足求职者的求职愿望，使其在岗位上工作起来得心应手，产生满足感，刺激其心理需求。

3.先善用、后引导

文化产业之所以能成为当今社会屹立不倒、不可或缺的产业之一，其根本原因在于文化力它拥有极强的凝聚力。脑白金广告大家都看过，宣传让它成为了几乎人人都会背诵的一个广告，这就是文化的力量。企业也同样需要拥有自身的文化，它一样能够给人无限遐想的空间，宣传企业文化就是引导的过程。每一个人的职业需求都是不一样的，就如同马诺斯的需求层次理论⑥一样，人在不同的时期有不同的需求。刚进入公司可能工作很认真仔细，因为要平稳度过试用期很关键；在度过试用期后，慢慢地工作积极性会降低，对工作会产生倦怠，工作能力会受到积极性降低而产生影响......所以在用人后，引导很关键。这就是为什么企业都会对新员工进行入职培训的道理。通过入职培训，让新员工了解企业、明白企业文化、认识企业的架构和各部门的布局、熟悉各部门领导和业务流程，同时还需要做对企业归属感和使命感的宣传，让新员工对企业产生归属感，把企业当成自己的另一个家，宣传企业正能量，这就是我所谓的引导。

（三）培训开发是辅助

   培训开发和文化留人是相辅相成的，首先有选人、用人及引导，然后才是梳理、规划和开发。

1.引导后、再梳理

   在做员工职业生涯规划前，我们应该对其所从事岗位在本公司的晋升渠道、职业发展方向、专业发展方向进行一个全盘的梳理，并做成图表，让员工熟知，帮助他们梳理自身的职业生涯，明确发展方向。我们应该采取多种测评方式来帮助完成梳理职业生涯规划的工作，例如员工希望职业生涯的发展方向向管理职发展，我们就应该对其管理能力和情商进行测试；假如员工希望职业生涯发展方向向专业技能方向发展，那么我们就应该针对其所向往的专业技能方向，对他进行引导，树立好正确的发展路线和目标及时间节点。

2.梳理完、做规划

   如何进行职业生涯的规划应该是整个留人问题的核心，合理、适当、符合实际且适合员工的规划才能让留人工作事半功倍。首先，应该结合我们梳理完的员工的职业生涯发展方向，明确规划的目标和时间节点；其次，结合发展方向为其做专门的规划书，这其中包括：职业目标或愿景、制定目标任务及时间节点、分阶段拆分目标任务并制定计划，然后分析达到某阶段计划需要的技能、知识；最后才是有针对性对这些罗列出来所缺少的知识技能的有针对性培训。在这个过程中，分步骤、分阶段制定目标尤为重要。

3.有规划、谈开发

针对员工开发，众说纷纭、褒贬不一。有说对员工开发得太好，但如果该员工流失，那么企业损失就非常巨大；有说与其花大量时间对某一员工进行开发，还不如人力资源部门储备大量人才，你走我有，无所谓。但我说，员工开发并不是说要某员工为公司创造多少价值才能达到付出和回报成相均衡，而是在开发员工的过程中让员工感到企业对他的人文关怀和培养他的良苦用心。我们大部分搞人资工作的在开发过程中只仅仅局限于不断的知识、素质培训，而忽略了对员工的人文关怀。现代人本来就生活得很物质，也很现实，忽略人文关怀的开发只会让员工觉得你的培训培养只是单纯的为了从他身上获取更大的利益而做的事情是理所当然的。所以，在我单位里面，日常工作中我们一直很注重开发和人文关怀并存。在公司积极打造企业文化的时候，这种方式就更加重要了。

四、应注意的几个问题

留住人才可以说是整个人力资源管理中的核心问题，同时也是一项非常系统且涉及知识面非常广泛的课题，所以在操作中应特别注意下面几个问题：

（一）重视人力资源不要停留在口头上或形式上

人力资源把人从简单的劳动者上升到一种资源来看待也有若干个年头了，各大公司的老板们也意识到了人力资源的重要性，人力资源管理不离口，但其结果不是很好，老板们困惑。其实老板们意识是到位了，但重视没到位。这表现在很多公司把原来的人事部（处、科）更名为人力资源部，但是其部门从事的工作内容没有发生改变或改变很小，这就是将认识停留在口头上或形式上的典型表现。人力资源管理应该上升到企业战略的高度，对人力资源管理部门下放一定的权力，让人力资源管理部门参与企业战略目标的制定。这样人资部门在工作的开展中才会如虎添翼。

（二）强化企业内部平台

许多公司的内部环境都不好，这表现在关系户多、庸才多、部门重视程度不一等方面，这就影响到了企业内部的竞争公平性。企业创建公平的竞争环境对与人才来说是至关重要的。通过我的个人经历和一些侧面了解，在许多企业内部，员工不满的往往是这种公平性，流失的人才向外乱宣传，外界以讹传讹，污化企业形象，而留下的人也不感觉到因此获得了很好的平台。天平就这样倾斜，缺失一方，另一方仍存在不平衡感。所以，建立健全公平的内部平台也是至关重要的一个因素。

（三）企业中高管领导能力和个人素质的培养

留人还需要看领导的能力。领导将人力学知识运用得好，那么留人工作就轻松。其一，领导人格魅力塑造得好会产生凝聚力和向心力；其二，相关部门领导在做非人力资源管理工作过程中要不断的开发员工的个人潜力，以鼓励和关怀为主。这个过程中，人力资源部门对相关部门领导的专业指导也很重要；其三，领导要做到修人先修己。通过了解，以身作则，身先士卒，勇于承担责任的领导是很多新员工甚至老员工都愿意跟随的。所以，领导自身素质和修为的提高显得至关重要。

五、结论

安德鲁.卡内基说“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂会杂草丛生；拿走我的工厂，留下我的员工，不久后我会有更好的工厂。”⑦这段话道出了留住人才的重要性。用通俗易懂的话说就是：“留得青山在，不愁没柴烧”。在当今社会，经济飞速发展，对人才的竞争也与日俱增，与其花心思开拓渠道到处招人，不如做好留人工作，降低招人频率。这是我们每一个人力资源管理者都应该不断学习的课题。倘若我们失去了企业核心竞争力的人才，那么企业的兴旺发达又该如何做起呢？