最近，国内“分拆人力资源部”事件在人力资源管理界被炒得沸沸扬扬，大家在纷纷议论两位世界级的管理大师提出的两个截然不同的观点。拉姆·查兰（Ram Charam）说要“分拆人力资源部”，即“撤销所谓的人力资源部，将这些划分到单独的业务部门中去”；反对者戴夫.尤里奇(Dave Ulrich)，主张“不要分拆人力资源部”，理由是“靠简单的结构调整并不能解决人力资源管理为业务创造价值的根本挑战；其次，在HR职能的结构设计方面，将其一分为二的建议显然有失偏颇”。
作为国内企业人才培养专家，问鼎资讯认为，无论是“分拆论”，还是“不要分拆论”，都反映了当前HR们的生存危机和现实压力。在当前企业中，HR们越来越迷惘，越来越失去价值感。然而，在观念上，大多HR们更愿意将人力资源管理看做能对企业固本强基，更愿意强调企业离不开人力资源管理，而不愿意强调人力资源管理能够创造什么战略价值。这让老板和业务部门反感，有的企业甚至把人力资源管理看成是束缚发展的最大原因。
尤其一些互联网企业看似粗放式管理大获成功，更为“去人力资源部”这种观点加码。What’s app用55人团队创造市值190亿美元的价值，对他们自己来说，宁愿花更多的时间去做产品；小米成立三年时间里把销售额做到了300亿，他们认为，管理是不信任员工的方式，认为只要找到一群最有能力和追求的员工，一切就是水到渠成。几经商业逻辑迭代依然屹立不倒的庞然大物Netflix公司，全员无边界活动，自由组合完成任务；所有绩效评价由周围360度的合作者评分；每年按照市场价格重新核定工资；所有培训由员工自己完成。
事实上，在商业逻辑迭代、商业模式变革的今天，组织和人力资源管理变革已经山雨欲来风满楼。无论是“去人力资源部”，还是“保卫人力资源部”，这一争论的结果必然将在很大程度上左右未来人力资源管理的发展趋势！
总结人力资源智库网站上的《变革人力资源部：查兰与尤里奇谁对谁错？》、《人力资源管理将死？》、《人力资源管理何去何从：删除？还是转型？》等文章，笔者整合了以下几点发展趋势，以供广大HR们思考：
1、需具备商业敏感度
人力资源部门对企业到底有无贡献？在不同的企业，情况肯定是不同的；但相信，大多数企业的人力资源部门对企业是有贡献的。当前，世界500强企业没有一家是已经撤销了人力资源部的；相反，大部分世界500强企业都宣称人力资源对他们来说非常重要。像世界名企沃尔玛认为，“如果我们把机会、鼓励和奖励给予那些平凡而普通的员工，以使他们尽最大努力，他们的成就绝对是无可限量的。”可见沃尔玛极其重视“人”，他们认为是“Our people make the difference”（我们的同事创造非凡）。
在当今的社会里，“人”的因素这么重要，如果一个企业里、特别是有规模的企业里没有负责人力资源管理的部门或人员是不可想象的，说人力资源部门没有贡献、或贡献不大也是不可能的。在商业化时代，在业务成为主流衡量指标的时代，希望HR人员能够转型，以具备商业敏感度帮助企业实现最佳业绩表现，助力组织绩效水平提升。
2、提升项目业务技能
管理学家Kunkel认为，“过去，对于HR的最大褒奖可能是‘擅长与人打交道；今天，应该变成能够高效配置人才以有力驱动目标成果的实现。”因此，组织需要设计和实施全新的发展计划，以帮助HR专业人士获得相应的多样化技能。不仅仅是专业领域的知识，更需要包括理解业务是如何运行的、如何赚钱、如何竞争等。这就需要HR专业人士能够通过发展项目来具备业务敏锐度、深入了解业务。
3、引入数据分析工作
依靠数据分析来开展工作，将给人HR领导者带来新的可信度。在运用分析工具来管理日常HR工作的公司中，谷歌可能是最知名的。他们运用数据来决定几乎所有方面——从谁将被雇佣、提升，到付给他们多少薪水、什么样的福利是最有价值的。根据谷歌人才分析部门副总裁Prasad Setty的说法，他们的目标是让所有的决策都基于数据。“我们希望是由人——而不是算法——来做出决策，但我们希望决策者做出决策时依据数据和分析。”
4、重新设计部门分工
为了应对今天的人才管理和业务增长挑战，HR部门应该有人聚焦于该做什么，有人则聚焦于如何做。应该把这两项工作分开。设置一个HR部门的COO职位，来统筹管理、优化HR服务的交付是新兴趋势。COO将得到明确授权，来驱动、设计、开发和实施人力资源服务——在优化运营的同时确保人力资源工作的合规。这个职位的设置可以解放CHRO，使之专注于战略层面和更大的人才管理议题，以帮助公司消除增长瓶颈。同时，这一设置也能够保持对HR职能而言非常重要的协同和凝聚力。
综上所述，暂且不谈人力资源部是会被分拆，还是会被保存下来，因为对于未来发展趋势，谁也不能给出确切答案。但是，笔者认为，在目前形势下，人力资源管理将会不断面临转型！如果说，人力资源管理转型时代到来将会势不可挡，那么，目前还在忧心忡忡的HR们，你们准备好了吗？
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