弥合绩效差异化

作者浮升阳光更新于：2013-08-10 16:43 1787

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用好绩效“双刃剑”

每个HR手里都握着一把寒光闪闪的双刃剑－绩效！使用得好，可以激发员工的斗志、加强团队的凝聚力，但一旦失手，则会抽... 我要投稿 >

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弥合绩效差异化

浮升阳光

企业的绩效各不相一，在绩效这柄剑的光环下闪耀出亮光面和暗光面。“亮”在各级各项考核趋向公司的整体战略和目标，是检验员工是否符合企业的基本评估标准。“暗”指的是具备韬光养晦的员工能否跟上组织预期的各项要求，考评和标准指标就是绩效管理的重要方式?；幼耪饽芄坏鹘诘谋?，它带有长期性，准确性的特性。

绩效考核在有的企业划分成月度考核、季度考核、年中考核，等等。问题重心在人力资源职责里的绩效管理应怎样才能够实际助推企业的发展呢？如果把绩效比作利剑，那剑下面应该有剑身和剑柄，剑身需要剑柄的提携和蓄积，换句话说，绩效离不开业绩作为完成工作的权重参考。在剑身看来，不外乎综合指标的重要考核，譬如态度、能力、团队贡献力、方法、方式等，我们称其为行为考核。在笔者企业迎来第二季度考核时，其中典型的案例在于两位员工对绩效评估后有各自的主观臆想。在工作效率、反映灵敏、技术攻关都获得了考评人的大多数认可，但是在服从问题上，对于员工选择定量定性标准却有着心中的那杆秤。难点摆在面前的是另外一位员工勤奋兢业，夜以继日，她或许应了“早起的鸟儿有虫吃”，在忠诚度和归属感都强烈显现。业绩等级等值，可就是在这个行为考核上，使得中高层的观点出现了分歧。假若考核能够促使员工自上而下地接受不足，这样对其薪酬也有一定的促进作用。绩效从战略来看，注重的是以长远结果作为导向的。这样公平的绩效考核机制才能对员工和企业有保障性作用。我们同样要坚持弥合差异缩小化才能正确引领绩效走向高绩效和高标准。

如何避免绩效不流于形式？为了合理划分个人绩效和组织绩效的关系，为了让绩效真正是所有员工的晋升渠道，作为HR，我们需要承上启下，同级审定。把衡量标准与实际工作结合并存，我个人理解绩效应该有如下层次：

绩效与企业价值观、绩效与多重管理、绩效与权重三者关联。

一、绩效与企业价值观

这是侧重核心价值观的依附，企业必然有企业文化作为精神的引导，譬如“蘑菇员工”需要获得大家的认可，需要用任务绩效来支撑，更要从内心让员工拥有一种归属感。综合指标，关键是态度（品性）的考量测评才是企业寻觅的财富型人才。这样才能促成“与自己人效应”的共同企业价值观。“心聚则魂在，心散则魂游”，我更希望行为考核的所占比重更多。

二、绩效与多重管理

在绩效管理和制度管理、目标管理等依存。想要基业长青的企业，首先要知道小企业靠的是人治，中型企业靠的是制度管理，而大企业或一流企业靠的就是企业文化。它们的管理可谓莫衷一是，管理风格异样。所有管理结合起来就是企业的发展，绩效的提升，扩大员工的工作空间。员工在不偏离企业制定的各项规章制度下，运用考核便是对员工的检验标准和试金石。

三、绩效与权重

提起权重，其实也就是如何让个人绩效和组织绩效能够共同进步。有的时候这种双赢局面会加剧，导致个人绩效大于团队绩效，甚至企业的绩效增加，而个人绩效在萎缩化。如何更加双赢局面也是一项难题。有没有防止绩效失衡的调节器呢？应该是有的，设定同级定同量，设定坐标表来考量，或者加强以精神和物质导向的双结合方法来推动企业的发展。

我想，倘若企业挥出的是剑气，那么绩效当作剑出鞘的那一刻，总是平衡在一张一弛间，也是在向着剑心靠拢才是正确的绩效标准。差异化缩小的就是企业最需要的那一“环”。