有多少人将他们的公司价值观描述为仅仅是“墙上的海报”？如果你将它们打印在海报上，那么可能跟他们一样。

价值观有可能产生根本性的改变，它们有可能推动行为改变并提高绩效，有可能激励员工每天实现组织的目标，推动成功并实现愿景。

尽管HR花费了大量时间、资源和投资来推动组织向前发展的价值观，但并没有花太多时间来确保这些价值观有意义令人难忘且务实。组织中的人们并没有在日常行为中了解价值观在实践中意味着什么？

如果你花时间来构建业务案例并认识到清晰的价值观可以具备的根本差异，你还将看到制定清晰的战略和计划以确保成功实现的重要性。

我们要使价值观能够生活，呼吸和坚持，就必须在正式和非正式的言行中实践和体现，它们需要有意义并融入日常行为中。

将期望的行为映射到你的愿景，目标和价值观是提高绩效的基础，它赋予了一切意义。

你如何处理呢？一个好的出发点是确定“好看的样子”，并以此为基础来开发一种行为框架，该行为框架适用于组织的各个层次，并且对每个人都有意义。

在创建行为框架时，可以考虑：

1、我们如何在客户和我们的工作中体现这一价值？

2、我们如何在彼此之间以及团队之间的互动中表达这种价值？

3、我的经理如何证明这一价值？

4、我们的高绩效人才如何实现价值？

5、我们的领导者如何证明其价值？

6、在显示此价值观时，我们在想什么，在做什么或在说什么？

请记住，拥有一套清晰的价值观和行为与微观管理无关，而是与每个人都了解重要内容并赋予他们正确的行为方式有关。将价值观转化为有意义的行为过程通常会展开有用的对话，以使员工能够帮助塑造成功的工作方式。

让我们以团队合作为例，我们都在说我们重视团队合作，但是我们当中有多少人采取步骤阐明团队合作对我们的业务实际上意味着什么？它应该在整个业务中指明哪些行为以使团队合作能够真正地嵌入业务并积极影响绩效？

我们经常看到组织观念过于概念化，过于模糊或太普遍而无法脱颖而出。例如诚信，我问了很多人，得到一系列不同定义。然而诚信仍然是最受欢迎的公司价值观之一。根据《财富》 100强公司的研究，超过55％的组织具有“诚信”的价值观。应该给予她完整性——真实可靠或与众不同。我们应该期望与我们打交道的所有公司诚信行事。

区分你的价值观，使其与竞争对手有所不同；确保它们与组织目标和愿景保持一致。他们之所以存在是有原因的——推动绩效和成功。

价值观具有区分能力。价值观是一系列行为的路标。行为是可证明的，可观察的和可操作的。那么，我们如何将我们的价值观和行为嵌入到日常生活中，以确保每个人都拥抱它们并对其采取行动？问问自己以下几个问题：

1、你的领导人和经理是否积极树立组织价值观榜样，他们是否采取积极主动的立场并做出个人承诺？2、你是否通过价值观来做出所有决定？3、你是否使用价值观来衡量员工绩效？4、你是鼓励定期进行行为反馈对话，还是有360o行为反馈机制？5、你是否根据自己的价值观和行为来招募人才？6、你是否有一个衡量绩效和行为的框架？7、你是否基于践行价值观并展示实际行动来奖励和认可员工的贡献？

我们需要通过从行为的角度清楚地阐明其在实践中的含义，使我们的价值观真实，切实，可行。一套纯粹的抽象价值观不会成为我们日常工作的一部分，也不会成为我们组织DNA的一部分，因为它不会对变革产生积极影响。

没有行为，价值就什么都不是，价值观只有表现为行为时才真正有意义。行为决定着绩效，正是这些行为建立了强大而有弹性的文化。行为决定了我们如何与客户以及彼此交谈和相处，正是这些行为使我们的价值观在日常生活中得以实现。

因此，尽管对组织进行审核，重新验证，重申或更新其价值观很重要，但他们也需要超越语言，需要通过嵌入正确的行为来使价值观有意义，令人难忘且务实。