如何构建“团队绩效”？
文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！
（文章一律原创，抄袭必究）
大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。
关于团队绩效，这里和大家分享2点：
1、为什么要做团队绩效？
任正非说过一句话：
“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才能摸得到时代的脚。”
所以，一个组织，靠个人的力量，永远是不行的。
这也是为什么要建设组织能力的核心原因。
而那些以个人绩效为导向的企业往往就会出现这些问题：
绩效两极分化，忙的忙死，闲的闲死。
特别优秀的个体或部门会陷入能者多劳，越做越多，直到不堪负荷而离职。
也会因为做的多错的多而渐渐丧失工作热情。
强调个人绩效，还会使得同一个部门因个人独大而损害团队利益的情况出现。
同时还会产生越来越多的优秀个体即使有能力也不愿意做管理，不愿意带团队的情况出现。
导致企业内部人才梯队建设出现断层，人才培养工作无以为继。
所以，团队绩效导向是优秀组织未来发展一个必然趋势。
2、如何进行团队绩效的构建？
这里，给大家分享构建团队绩效的工具模型：
第一是选人：人是绩效管理的载体
吉姆·柯林斯说过：“花精力激励人基本上是在浪费时间。如果坐在你车上的人是合适的人，他们会自己激励自己。”
如果人选的不对，再强的绩效管理工具对他也无济于事。
所以，第一步是先选对人。
通过精准选人，选择有团队合作、大局观，价值观一致的人选，才能成立先公后私、齐心努力劲往一处使的团队。
第二是战略：重战略共识，对整体目标达成承担责任
传统绩效会更重指标分解：
该岗位的人只管自己指标不管他所在部门绩效，该部门负责人只管本部门的目标分解，不管公司经营大目标。
现在我才明白，为什么当年老板把公司整体经营目标交给我，让我组织各部门开会进行大目标的澄清和分解，而不是由各部门各自为政各自独立操作的原因了。
以及为什么华为会有铁三角：
“铁三角”在华为是指三个角色的配合——客户经理、解决方案专家和交付专家，他们组成一个小组，服务客户。
三者彼此配合，又各有责任上的侧重。
客户经理的任务是建立并维护客户关系，在同客户的交流中发现机会，并负责业务谈判和签订合同，实现盈利性销售。
解决方案专家的任务是全力支持客户经理，制定解决方案策略、规划解决方案、保证解决方案质量、标书总体质量，以提升竞争力。
交付专家的任务是总体负责合同的履行、项目的管理和服务交付，规避风险，保障合同的成功履行。
这个模式在业内很著名，它代表了一种强悍的市场竞争能力，而这个竞争力来源就是团队的力量。
所以团队绩效的前提是要有好的机制，从公司战略入手，各部门各条线达成战略共识，才能对整体目标达成承担责任。
并且在激励方面，形成以公司整体目标关联的“利出一孔”的激励导向。
第三是沟通：从“业绩-奖金”到“赋能-改进”
传统的个人绩效绑定的是个人的业绩和奖金，你的绩效得分是多少，直接关系到你的绩效奖金数额。
而团队绩效是通过赋能，激活个体和组织的内在动力。
通过“发展面谈”向员工个体赋能，帮助员工改进和提升能力，实现组织的长期发展。
不应当时追求效率，而是让自己获得持续适应的能力。
像谷歌的OKR绑定的是团队绩效，且不和个人的奖金挂钩，而是围绕团队大目标的实现。
第四个关键要素“评价”和第五个关键“文化”又是如何理解和构建呢？
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