在招聘实务中，很多HR都可能遇到过辛辛苦苦找来了应聘者，经过初试确认的人才，却不被业务部门认可，一次两次还好，就浪费大家的时间和精力，延长招聘任务完成的时间而已。可若发生的次数多了，则会造成HR与业务部门的不少误会，HR认为业务部门在挑刺、为难自己、或者是为了自己的目标人选能到岗故意找事，而业务部门却认为HR责任心不强、纯粹是随便拉个人来应付业务部门，等等。
那我们究竟应该怎么办才能有效满足招聘而且也减少HR与业务部门的沟通障碍呢？随着HR管理技术的发展，人才画像这一工具应运而生，那什么是人才画像呢？人才画像，是由基于企业招聘的显性的职位描述和隐性的内在潜质共同组成，需要要通过基础信息、经历经验、知识技能、潜在特质等四个维度来进行描绘。基础信息方面包含年龄、性别、优缺点、兴趣爱好、学历等因素；经历经验包含教育经历、工作经验、再教育培训经历等因素；知识技能包含岗位知识、专业技能等因素；潜在特质包含管理能力、性格特质、岗位潜力、行为习惯、思维方式、世界观、价值观、人生观、情商、人格特质等因素。这些因素有些需要证件证明予以佐证，有些需要考试测试才能得出结果，HR则必须根据具体情况准备相关的考试题库、测试工具等，特别是潜在特质则属于冰山在水以下的部分，它规模更大、影响更大，需要我们HR准确判别，这样才能保证我们招录的人才适合公司目前要求和未来发展需要。
人才画像的基础和依据又是什么呢？
当然是岗位说明书。岗位说明书是HR管理的基础，包括如下几大方面：第一，岗位名称、岗位编号、上下管理情况、职级职等、工作性质、工作地点等岗位基本资料；第二，描述岗位工作的内容、工作权限等岗位工作描述；第三，工作责任；第四，学历要求、个性特点、技能等任职资格等。岗位说明书对岗位工作的性质、任务、责任、环境、处理方法、汇报对象、管理幅度、以及岗位工作人员的资格条件的要求进行了详细的规定。发挥着为招录员工提供依据、对员工进行目标管理、为绩效考核提供基本依据、为企业制定薪酬政策提供依据、为员工教育培训提供依据、为员工晋升和开发提供依据等作用，可以说是我们HR整个“招人、育人、用人、留人”工作的蓝本。人才画像也是根据岗位说明书来提炼相关指标和具体要求进行细化，能用指标量化的就尽量量化，最终形成一个工具系统。
人才画像主要适合哪些岗位呢？
从前面论述中，大家不难看出要设计出人才画像这个工具系统需要花费大量的人力、物力等资源，并需要投入比较长的时间，因此并不是要对所有岗位都要做人才画像的，比如像保安、保洁员、文员等普通事务性岗位就完全没有必要。需要建立人才画像的岗位主要是针对需要广泛筛选、仔细甄别才能确定下来的中高层管理人员或特殊工程技术人员：第一，中高层管理人员，比如销售总经理、事业部总经理、CEO等；第二，关键岗位人员，如设备工程师、电气工程师、网络技术人员等；第三，特殊岗位人员，如合伙人、HRBP等。
如何进行人才画像的绘制呢？
我们HR在绘制人才画像的过程中一定要充分考虑企业发展战略、岗位说明书、现有岗位人员情况、市场环境综合要求等方面入手。
第一，人才画像要基于企业发展战略进行分解
HR应当根据公司的发展战略，与公司股东等高层领导进行充分沟通制定出相应的人力资源发展战略，与各业务部门领导进行协同梳理以绘制出保证部门业务高效开展所必须的人才保障，再细化到各岗位高绩效员工所需具备的关键知识和技能。
第二，人才画像要出脱于岗位说明书
HR应当综合分析岗位说明书，提炼出关键点，并结合公司发展战略和各业务部门阶段性任务，将各关键点尽量细化为可量化的、可比对指标，便于实务中的操作。当然有些潜质类的关键点还可以直接运用已经成熟的分析工具进行，如性格特质方面则可直接用九型人格分析法进行测试。
第三，人才画像要立足现有岗位人员情况进行优化
若计划招录的岗位有多人任职或有既往任职者，我们HR在制作人才画像时也应当与其进行比对梳理，在优化岗位说明书的同时提高人才画像的可操作性，保证我们制作人才画像进行招录的人才是足以满足岗位现阶段需求和发展战略的进一步要求，但绝不会出现既不产生人才浪费，也不出现无法胜任的情况的情况。
第四，人才画像要面向市场环境综合要求进行修正
一个企业不可能独立于周围环境而存在，一个职业也会存在与多个企业，HR还应该多做些市场调研，多一点比对分析，以此保证自己企业的人才画像有足够的市场竞争力。
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