文|陈道华
为什么我们天南海北、没日没夜、奔波劳累地工作？因为对于绝大部分人而言，有了工作才会有工资，有了工资才可以保证基本的、必须的生存需要，有了这些基本保障才会有学习深造、舒适生活、到处去走走等更高层次需求的得以满足。
俗话说“人为财死，鸟为食亡”，作为企业如何能让员工在挣取工资的同时发挥出更大的效益呢？作为HR如何在劳资双方进行平衡以达到劳资双方利益最大化呢？给予员工刺激性的薪酬以鞭策员工自动自发、全力以赴，则是重中之重，是蛇之七寸。那如何开展薪酬设计才能保证我们企业的薪酬科学合理呢？业内各类理论众多，其中布朗德战略导向薪酬设计理论尤为推崇。
从上图所示，布朗德战略导向薪酬设计体系从战略层面、制度层面、技术操作层面等三个层面进行了阐释，若HR按此进行薪酬体系设计，则上满足企业战略规划要求、董事会及老板的意念，中也有制度设计需要关注的具体因素点，下更是需要有完善的可操作性流程与方法，这样更好地做到了承上启下、左右联袂的作用，让我们的设计出的薪酬不合理都难。
从战略层面来说，HR在制定薪酬体系时必须深度考虑企业愿景与使命、企业发展战略、企业核心价值，以及基于此形成的人力资源战略与机制、薪酬理念与政策等，同时也必须充分考虑市场与竞争环境、法律环境等外部大环境，特别是随着现代企业的发展，HR在企业运营中所起的作用也越来越大，很多大型企业中HRD也是企业的运营官，参与到企业高层的战略决策制定等重大工作。
从制度层面来说，在薪酬设计过程中应当考虑内部公平性、外部竞争性和员工贡献等多种因素，具体梳理出薪酬架构、薪酬制度和薪酬管理办法，这些都是为企业实现战略目标、提升竞争能力和促进可持续发展等服务的。
而在技术操作层面，则应当制定出具体的可实施的流程与方法以保障薪酬方案的落地。
以上所论述的布朗德战略导向薪酬设计体系理论是非常庞大的，而在我们HR的日常作业中，应当如何将相关的理论关键点落地呢？
第一，形成良性的企业薪酬文化。
与老板、董事会及高管进行充分沟通，建立健全企业薪酬体系的企业文化，将劳资关系如何处理、企业效益与员工利益如何平衡等问题高屋建瓴，做一个方向性定位。如近几年的热点企业华为，则从创始人任正非等高层就直截了当地定下了坚持“土狼文化”，通过“分好赃”来激发员工干劲，华为内部推行虚拟受限股，大力推行“工者有其股”的激励机制，甚至将公司近99%的股份由员工持股委员会代持，而身为总裁、创始人的任正非仅持有1.4%左右的股份，任正非也总结说，华为人为什么愿意这么玩儿命干？就是“分赃分得好”！
第二，做到外部竞争性。
企业应当对人才市场环境进行充分调研，合理设定自己企业的薪酬定位，建议至少在行业薪酬的50分位以上，这样才能维持正常的人力资源使用量，否则只可能形成优秀人才不断离职而平庸人员甚至是吊儿郎当人员不断积留、HR再迫于无奈继续不断招人的“逆淘汰”窘境，让自己的企业成为了行业“人才培养学校”。当然，为了能吸引人才，则应当考虑注意行业薪酬标准75分位处甚至是90分位薪酬水平，若更加土豪的企业则可自由发挥因引领行业薪酬水平。格力电器董事长董明珠对薪酬的见解和看法是“不要等员工要求涨工资，而要主动给员工加工资，超越员工的期望，让员工更有干劲”，如何能超越员工的期望，那只能从企业薪资待遇在行业有充分的吸引力这方面入手，而格力电器在2016年也因《给公司全员每人每月加薪1000元的通知》刷爆了屏。
当然在考虑薪酬体系设立的外部环境中，社会发展要求、法律法规环境等情况也应当综合考虑，比如最低工资的红线是坚决不能踩，比如企业在清洁工等可替代性比较强的职位的设定时则更多考虑法律法规环境。
第三，建立健全职级职等制度，兼顾薪酬内部公平性。
根据企业发展情况建立并完善职级职等制度，并规范好相应的晋升、降级标准，通过能力评估、职位价值、工龄、绩效达成等标准进行加减分，做到判定有标准、人人有指标、处处有任务、可上也可下，全面打通所有人员的职业发展通道，让每一个人看得到希望、体会到公平。
第四，设立提成等业绩奖金等制度，重点考虑员工贡献。
企业永远是追求效益，需要赚取利润的，那如何才能激发员工的干劲呢？企业设立提成等业绩奖金、项目管理及超额完成奖等制度，重点考虑对有贡献员工的奖励是必由之路，如营销型队伍可直接设立回笼资金提成，则可以让业务员鸡血满满；即使为非营销型团队可将经营任务拆解成若干项目，进行项目管理以“承包到户”，对超额完成或提前完成的特殊贡献人员按标准进行奖励，则可以让项目参与人员精神抖擞。
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