看了楼主的问题想说，从以下几个角度去分析：

1.招聘需求不明确

2.面试甄选不给力

3.试用期管理不到位

4.内部员工关怀不够

一．坑死人不偿命的招聘需求识别！

招聘需求评估看起来一个很基本的技能，实际上却是招聘模块技能里的一个“大坑”，它和任职资格一样，不知道坑死了多少HR，让大家以为它很简单，实际却几乎是招聘模块四大难点之一！

为何？

各位看官且容小生细细道来！

场景：

月末，又要跟领导沟通确认下个月的招聘计划了，一一君带着初稿，拖沓了脚步走向领导办公室，已经感受到了乌云密布的下个月即将来临！

用人部门疯狂的提招聘数量，真的需要这么多人吗，怎么化解？部门负责人提供了一堆岗位需求，经验要求，学历要求，从业背景要求，各种要求，但是这样完美的人哪有？每个部门都在喊缺人，接到N个招聘需求，都很着急，到底有没有那么急？

N个一一君，哪一款是现在的你？还是悲催的都有呢？（一一君求握爪，欢迎留言求沟通求认识，此处省略一万字求相认的过程）

这些“缺人”需求的呐喊声中，作为招聘HR要如何精准识别这些招聘需求，从而制定合适的招聘计划呢？

NO1.火眼金睛识别真假需求

NO2.精准识别招聘需求的三大维度

l  数量：是否有明确的岗位缺编数量，缺编数量怎么来的？拒绝用人部门的“越多越好”

l  交期： 用人部门对缺编人员的到岗时间是否有明确计划？比如，若不到岗，是否会拖沓项目进度等等

l  质量：用人部门对“新同事”的实际要求是什么？工作职责和任职条件是否明确，此项要求的实际原因是什么呢

真正能做好招聘的HR，一定不是用人部门让招什么就招什么，按照条条框框筛选求职者；而是要了解用人部门的招聘实际需求是什么？打破砂锅问到底，分析“真”需求，从质量上为公司提供人才！

NO3. 分析“数量”需求

ü  本岗位工作分析

招聘需求产生时，如果是已有岗位，可根据部门负责人的要求和此岗位在职员工的多方沟通，分析岗位的核心根本要求；

拿大叔上上任公司的《绩效管理岗位工作分析》来看：

你会发现，真正的工作分析，是可以得出许多有用的信息的，某人工作量是多少，绩效考核指标是什么，基本都会一览无余！

ü  公司中短期业务量

各行各业都可能会存在淡旺季，此时的HR要根据过往的数据案例和经验分析，识别出因短期业务量而产生的需求岗位；比如某游乐场因为寒暑假旅游人数暴增导致大量的人员需求产生，HR就可根据短期需求选择招聘渠道和数量等

ü  岗位过往离职率

如果是已有岗位，要分析岗位过往的离职率是多少，并根据岗位异常情况做适量的宽放政策。比如某集团性公司，A地和B地的同岗位人员需求数量会大不相同，因为会受当地的地域、项目进程等影响

废话不多说，就喜欢一言不合就上图，《招聘需求数量评估表》（内设有公式，可自动计算）

NO4. 分析“交期”需求

 招聘需求产生，缺编数量已定，面对用人部门的最快到岗时间，除了保证到岗外，HR也要学会“讨价还价”来精准识别招聘需求。

  正向思维速推进，并和用人部门确认，如果做到“尽快到岗”，有什么好处？是项目进度能提前吗，还是销售业绩可提升？

  逆向思维留后路，如果缺编人员不能准时到岗，会产生什么损失？用人部门有没有“留一手”的替代方案等都是我们判断“交期”需求是否精准的要素！

NO5. 分析“质量”需求

  质量需求，可以很快发现的是显性需求，比如：岗位专业知识、专业技能，专业素养等。你如一一公司要招聘前台，“新同事”的服务礼仪，日常行政事务和突发情况妥善处理等专业素养即为显性需求；相反，需要慢慢挖掘的即为隐性需求，如前台的服务礼仪规范，是否符合公司的品牌形等等。

NO6. 精准挖掘“质量需求”的六大技巧

招聘需求是挖掘出来的，不是简单的问部门主管问出来的。挖掘，必然要沟通，沟通必然要有效，否则即为无效沟通，对招聘需求挖掘毫无益处；所以HR在挖掘需求的同事要学会掌握技巧，引导用人部门说出“真正的用人需求”。

技巧一、专业知识——多方访谈，分析岗位的专业素养。

技巧二、专业技能——分析岗位显性和隐性问题，识别岗位缺失的专业技能。

技巧三、专业素质——同一个岗位总会有“突出者”，参照“标杆”人物，分析并对标专业素质。

技巧四、公司业务——公司当下和近期的业务发展需要，要综合考虑。

假设：公司目前销售部门是8个人，需要招聘1名主管，如果按照当下需求这名主管能管理8人即可；但是假如公司3个月后业务要扩展两倍，而且预计人数也会增加一倍以上。那么这名主管可能就需要考虑是否要有管理20人左右的能力或者潜力了；否则，人来了不到3个月，HR又要面临新的招聘任务，并且原来的销售主管很尴尬。

技巧五、公司文化——公司文化老生常谈，却从不终止，其实这也是因为公司决策层的思维模式和行为习惯直接影响“招聘需求”的落地执行；

比如：大叔在上上家公司曾经有段时间做出了一个“一刀切”的要求，明确告知招聘主管，以后凡是在“FXK”一直待超过8年并且刚出来找工作的工程师，一律不考虑！！！为什么？吃了N多暴亏，这类人受上家公司的烙印太深太深，因为文化冲突，导致阵亡率超过95%，纵观公司历史数据，大半年时间，几乎没几个能活下来！当时公司由于条件不好，时间又紧张，只能去浪淘沙；现在不一样了，手里有资源了。与其这样去博小概率，不如直接“一刀切”的规定，减少时间浪费。

技巧六、部门文化——俗话说“物以类聚，人以群分”，部门的小团队文化决定着“新同事”是什么类型。

比如：某营销部，因新员工来来走走，导致老员工疲于“团结”，此时HR在招聘时就要关注候选人的性格因素，是否可以稳定，是否有正能量可以影响部门团队等。

下面配个岗位要求挖掘的话术（通篇以终为始，逆向思维）：

二．最容易眼高手低的“面试环节”

关于面试环节，之前写过一篇文章《人看走眼了，招聘就流产了…..》

有兴趣的，可以去仔细研究！！！

三.最容易被忽视的“试用期管理”

关于试用期管理的，之前写过一篇关于用营销思维做招聘的文章《让人知道你，了解你，喜欢你，爱上你！》。文章的最后一段，有大致提到试用期管理的事情。内容不算很多，为了不让广大茅又再跑一篇，大叔就把这一段，直接粘贴复制过来了。

试用期关怀

A.入职贴心——入职报到的准备工作提前做到位，该准备的工具设备座位，该引荐的人，该告知的基本注意事项。而且一定要注意许多小细节，充分站在用户角度考虑。

PS:之前有人早上来公司报到，还没上班的时候，招聘人员总喜欢让入职者在前台的接待区等候，我就告知她们，一定把对方直接邀请到给她准备的办公座位等候，这就好比你家里来了客人，让别人在靠外面等候还在在靠里面等候，别人的感觉是完全不一样的。本身到了一个陌生的环境，就有种天然的排斥感，直接让对方进入到办公室自己的桌位等待，会加强一种融入感，让对方觉得已经是“自己人“了——这就是换位思考的小细节。

B.培训安心——入职培训和上岗培训是熟悉企业文化，规矩，初步熟悉公司和部

门岗位的过程，这个过程主要就是入乡随俗。做的越到位，融入感就越强，许多公司离职率高，有一个原因就是入职和上岗培训没做到位。

C.上岗关心——千万不要觉得，已经成交的“用户“，一上岗就一切安好了，这时候还是需要不断去关心和了解异常的，尤其是试用期的关怀，发现工作和其他异常及时跟进协助解决。同时对于不合格的”客户“要做出淘汰处理！有限的精力要放在值得关注的有价值的”客户”身上。

四．最容易遗漏放松的“日常关怀”

为什么老员工会跑，几乎老生常谈了。

钱不到位；

心委屈了。

具体原因又一大堆，直接百度就可以搜索到，我们的目的是解决问题，这里就不一一啰嗦。解决问题的大纲如下：

A.定期谈心——此时，员工的忠诚度基本是不错的，但是还是要时不时的了

解需求，维系好情感，搞好与员工的关系，保持员工的忠诚度。

B.异常上心——对于员工反馈的一些异常，要及时了解，并且及时协助处理，这样才能及时解决员工的痛点，否则，有可能导致老员工流失。

C.工作舒心——深度挖掘员工的其他需求，做好相应配套服务工作，形成“铁粉员工”。确保流失率降到最低。“

套用企鹅共公司总部HR中心助理总经理的一句话——给员工提供极致的雇用服务体验！

关于具体如何做好试用期管理和日常关怀，大叔再次一言不合就上图《员工关怀方案1.0版》部分节选，供借鉴。

主要思路从以下维度去综合做好员工关怀：

1.新人入职关怀

2.解决员工关系纠纷

3.处理员工情绪异常

4.开辟通道，了解员工真实需求

5.对员工进行职业规划

6.对员工的内部发展激励和试用期管理激励

总之：人走了，我们要盯着问题去仔细分析研究，得出根本原因之后，再去梳理临时对策和长期对策。既要亡羊补牢，还得想办法加固硬性和软性“城池”，想办法让“羊”真心不想跑！

希望各位HR伙伴在能在以后的工作中，都能免除离职率高之痛！

大叔更多时候属于“直男癌”，基本上只会写点干货，可能看起来很累，假如你不嫌大叔写的文章看着累，就“订阅”大叔吧。

你，还在等什么！COME ON 贝比！

————————（来张迷茫一族小合影，左一：迷茫小助手（大管家），左二：迷茫大叔，左三：迷茫福娃（微信学习群里，每周实战案例分享笔记的速记手就是她！）

大叔这么多年没怎么拍过正式的照片，这是第二次拍正式照（上次还是在前互联网教育公司要形象照的时候拍的），索性就多显摆一张，哈哈。