开会的目的不是下达命令、通报事件，更不是个人秀, 表现个人魅力。开会的目的只有一个: 统一思想, 协同行动. 只有在遇到矛盾、思想不统一、各自有各自想法打算，各自做自己的事情无法形成合力的时候，才需要开会。
会议的完整构成包括：会议准备、会议组织/形成决议、决议核检。
第一点，会议的准备工作：
会议的准备时间至少是开会时间的5倍以上，开会是个成本极高的事情，不能轻易开。一群人什么事情不干，团队一切事务都进入暂停模式，所有进度后延，这是极大的成本，所以会议组织者必须在开会前进行充分的准备，力求最大程度达到会议目的。会议的准备工作包括：
? 议题;
? 议程;
? 时间表;
? 讨论提纲;
? 希望达成的决议（重中之重）;
? 决议相关的任务单;
? 会议控制的时间和要点;
? 对可能的对抗的处理;
? 需要避免和转移的议题;
? 议题的背景资料.
如果会议要解决较为尖锐的问题，需要提前和相关人员做沟通工作，以避免会议失控和矛盾激化。
将准备好的议题、议程、时间表、提纲等资料通知给与会人员。
决议和任务单的设计是会议的核心，决议就是开会的目标，即统一思想；任务单是开会的成果，即协同行动。正所谓行家一出手，就知有没有。会议目标设定的是否合理，是否能被贯彻执行；任务单考虑的是否周全完整，使相关的负责人能够协同运行，齐头并进，这两点是考验一个管理者成色的试金石。
第二点，会议的组织工作：
开会绝对不能开成菜市场，你一句我一句的侃大山；也不能是组织者在滔滔不绝秀口才，其他人看手机聊QQ，开会要开门见山，迅速进入讨论。一般而言，先要用几分钟说清楚会议的目的，目标，议题和议程，然后按顺序发言（一般议题会在三天前下发与会者，让他们准备发言资料），一般每人5分钟，最多10分钟，每人发一次言后，组织者立即小结：对于不同的意见，组织者负责引导讨论，求同存异，力争在一定程度上达成一致。
在会议进行中，一定要不预设立场，要鼓励大家发言，群策群力，即使有些发言不切实际缺乏可行性，也要尊重每一位与会者都有表达不同意见的权利，但是一旦决议形成，就不允许讨价还价，必须不折不扣执行，这是基本纪律。没有纪律，以后开会的决议就是废纸，会议的价值贬值为零。
开会的关键往往在最后十分钟，这时组织者必须将初步的会议纪要大纲让所有与会者过目，让大家认可，并且会议一结束就同步发送给与会者。甚至可以在会议前就把会议纪要准备好，一般成功的会议，最终会议纪要和组织者初设的差距很小。（会议纪要不是会议记录，对于管理者而言，会议记录的价值不大）。根据会议纪要，就要形成会后贯彻执行的任务单，这点不能有任何糊的争议空间。不然就很难贯彻管理者的管理设想。
会议时间不能太长，40分钟是大脑高速思考的上限，超过这个时间就会失去注意力，所以会议时间尽量控制在一小时之内。如果必须开长时间会议，一定要留有休息时间。
会议组织的难点：
1 会议主持者要预先设想可能的冲突和对抗，想到解决的办法
2 在特定时刻制造会议的紧张感，没有紧张感很难达成决议。
3 要善于掌握会议重要决策的时间点和形成决议的关键时刻，不要任其发展，不了了之。
4 控制会议进程往往是一种意志较量。
核检过程中的例会
第三点，决议跟进核监：
决议和任务单就是开会的产出，会议结束后，每个部门甚至每个人都会领到自己的任务单。
如果下达一个任务给部下后就撒手不管，不闻不问，等到年底任务没有完成，执行考核纪律，业绩淘汰，这不是管理，这是职业谋杀。正常的管理是当下达一个任务后，不但要保证他们充分理解任务的含义，知道自己在干什么；还要与部下共同确定任务执行要点和细节，并指导他们完成任务，也即知道怎么干。
而要保证每个任务的负责人对任务有充分理解，对任务的执行和进度控制做到心中有数，需要管理者定期进行决议核检，核检的参与人数尽可能少，以任务的负责人为主；核检方式一般为工作例会，参与人员尽可能的深入讨论，挖掘深层的理解偏差（魔鬼在细节中）； 核检的内容大致包括：
1 启动阶段：方案可行性评估、成本估算、风险评估、执行点、控制点
2 执行阶段：核检项、核检进度、执行质量、主动发现执行问题查找原因、纠偏优化甚至调整目标，对执行阶段的主动监管、分析有助于发现顶层设计的问题，形成有效正反馈。
3 完成阶段：经验总结、复盘、优化、核实业绩、公平奖惩。
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8楼 奋斗中的青年
写得好啊，投票了！
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6 位牛人参与
刘伶谈薪论效
阿东1976刘世东
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9楼 夏天夏天
写得真好！学习了
旷谷幽兰1
@夏天夏天：谢谢，实在是会议太多。自己的一点心得～～